第五章 组织职能概述.pptVIP

第三篇 组 织 第五章 组织职能概述 第六章 组 织 设 计 第五章 组织职能概述 第一节 组织职能的含义及内容 第二节 组织结构的类型 第三节 影响组织结构选择的因素 附 录 思 考 题 第一节 组织职能的含义及内容 一、组织职能的含义 二、组织结构的涵义 三、组织职能的过程 一、组织职能的含义 1、一般意义上的组织： ——是指两个或两个以上的人组成的，为达到一定的目标而进行协作活动的集体。 2、管理学意义的组织： ——是指正式的有意形成的职位结构，也称为组织结构。 职位也叫岗位，担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置就是一个职位。 职位结构，就是把组织中各个职位联结在一起的一种结构或框架，主要包含了三个要素： 职权——指经由一定的正式程序所赋予某项职位的一种权力； 职责——指某项职位应该完成某项任务的责任； 负责——反映上下级之间一种关系。 3、作为管理职能的组织（Organizing）： ——也称为组织工作，就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。 二、组织结构的涵义 组织结构(Organizational Structure)是把组织中各个职位或部门联结在一起的结构或框架，即组织的基本架构。 组织结构体现了组织各部分的排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式和相互关系。 它通常用图表的形式来表示，就是组织结构图。 从以下两种物质的关联看organizing的重要性 无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。 三、组织职能的过程 职位设计：组织活动首先必须明确实现目标而需要完成的各项活动并加以分类，这就是职位设计问题。 划分部门：将这些工作按某种逻辑合并成一些组织单元，如任务组、部门、处室等，这就是部门化。 确定管理宽度，形成管理层次：组织层次的多少与管理幅度的大小有直接关系。 职权的配置与关系的协调：赋予其完成该项工作所必需的权力，并对上下左右的责任和相互之间的权力关系进行协调。 人力资源管理：建立组织结构后，还需要为组织中的各个职位配备合适的人员。 组织变革：通过组织活动建立起来的组织结构不是一成不变的，它要随着组织内外要素的变化而变化 。 Organizing的过程犹如建造一座大厦： 构成组织大厦的构件 ——职位 建造大楼的框架 ——划分部门 通水、通气、通电 ——职权配置 内部装修、整修 ——整合协调 住房分配 ——人员配备 翻修 ——组织变革 第二节 组织结构的类型 一、直线制组织结构 二、职能制组织结构 三、事业部制组织结构 四、矩阵制组织结构 一、直线制组织结构 直线制组织结构是一种最简单的组织结构形式。在这种结构中，职权或命令的流向呈一条直线，由上至下贯穿组织的纵向。它只有生产和销售部门（或财务）等业务部门，没有人事、技术开发和采购服务等职能部门。 优点：结构比较简单，责任分明，命令统一，解决问题迅速，业务人员比重大、管理成本低。 缺点：没有专业管理分工，对领导的技能要求高。这在业务比较复杂、企业规模比较大的情况下，把所有管理职能都集中到最高主管一人身上，显然是难以胜任的。 适应对象：小型企业、个体工商户。 二、职能制组织结构(直线职能制) 直线职能制是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。 优点：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差。职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低；为了克服这些缺点，可以设立各种综合委员会，或建立各种会议制度，以协调各方面的工作，起到沟通作用，帮助高层领导出谋划策，管理成本上升。 适应对象：中型企业。 柯达的直线职能制结构 2006年年中，柯达进行了结构调整，全球生产及物流机构将纳入各个业务部门，把原先实行的直线职能制调整为事业部制。 以柯达电子（上海）有限公司为例，从该公司成立之初开始，就采用了传统的以职能为取向的组织结构模式。在这个组织结构中，整个公司生产运作由执行经理负责，其下属的生产部经理、工程部经理、品管部经理及物料部经理，分别负责相应的生产、工艺过程和成本控制、质量管理及物料管理的采购与库存。 在原有的组织结构中，