企业流程再造ppt课件_3.pptVIP

流程类型 典型的创新需求 IT 的潜能 运营流程 改变流程中某些活动的 次序，使它们能并行执行 能降低处理时间和成本、提高输出质量质的信息技术，如：电子商务 管理流程 需要和流程有关的复杂的 分析方法 有助于提高分析能力和员工参与 程度的专家系统和经理决策系统 物质流程 降低流程执行中人的干预 或劳力 能提高流程输出柔性、增强流程 控制能力的CAM和机器人 信息流程 为流程的执行提供大量的 资讯 能够提供非结构化信息、辅助决策 的人工智能、多媒体技术 （ 组织间的 流程 把非结构化的流程转变为 常规性业务 EDI、共享数据库技术、能够降低 交易成本、消除中间处理环节的技术 IT技术推动流程创新 流程类型 典型的创新需求 IT 的潜能 IT技术推动流程创新 职能之间 的流程 个人之间 的流程 串行流程 反馈流程 并行流程 提高信息传递的速度 取消流程中的中间环节， 把活动集成 降低活动之间的相互依赖 程度 加强活动之间的信息交互 和沟通能力 提高活动的合作程度 支持异地同步工作的WANs 能够使活动集成的群件技术 和图象技术 支持并行工程的技术 支持并行工程的技术 支持并行工程的技术 二、业务流程再造 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 第六阶段：流程转换 选定试点流程 组建试点流程团队 约定参加试点流程的顾客和供应商 启动试点、对试点监督与提供支持 审评试点和来自其他流程团队的反馈 排定切换次序，在整个组织范围分阶段实施 目前状况 预期远景 转换 过程 阵痛 完善 企业转型过程 总经理 副总经理1 副总经理2 副总经理3 部门经理1 部门经理2 部门经理3 部门经理4 部门经理5 部门经理6 流程4 流程1 流程3 流程2 流程的建立、运行、持续优化需要管理，如同部门和岗位的业绩需要考核一样，流程的优化、业绩也需要有人负责－流程责任人。 在部门中完成，责任人－部门经理 贯穿多个部门，责任人－主要环节主管副总 贯穿多于一个部门，责任人－主要环节部门经理 贯穿多于一个部门，责任人－主管副总 BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变 注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾 二、业务流程再造 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 第二阶段：流程识别 业务流程划分 战略流程 Strategic Processes 运作流程 Operational Processes 支持流程 Enabling Processes 宏观流程划分 核心业务流程 识别 流程的描述：行为决策图 实体 业务活动、功能、步骤 输入/输出 （文件、报表、报告等） 判断、检验、抉择 继续、转向（下一页） 活动顺序、逻辑关系等 结束 外部实体 第二阶段：流程识别 找出流程的结果和联系 流程1 流程2 流程3 第二阶段：流程识别 分析并量化度量现有流程 各活动的工作时间 各活动间的通过时间 任务转手次数 计算机系统数 存在的问题 增值评价和成本评估 第二阶段：流程识别 对流程重要性进行排序 并找出核心业务流程 获取客户 客户转移 本地市场 获取定单 调查及处理索赔 人力资源开发 高 低 低 高 A级流程 B级流程 C级流程 D级流程 流程效率（当前状态） 流程划分 各业务流程的优先级分布 1：22% 2：31% 3：20% 4：13% 5：5% 5：9% 并行重组的流程个数 二、业务流程再造 重组准备 流程识别 流程设计 重构组织 技术方案 转换 第三阶段：流程重新设计 诊断分析流程 各流程的主要问题是什么？ 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ 管理流程与经营流程是否协调一致？ 第三阶段：流程重新设计 流程改进的目标 理解流程分析的结果，即流程改进要求和改进范围； 确定流程改进后的指标； 判断改进后对整体是否产生显著效果并对效果进行衡量； 判断改进的先后顺序。 第三阶段：流程重新设计 标杆瞄准最佳实践 瞄准同行标杆； 要有创造性和创新性； 突破限定框框，创造新的思维。 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 目标：更好、更省、更快 重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 内容：ESIA 清除——Eliminate 简化——Simply 整合——Integrate 自动化——Automate 第三阶段：流程重新设计 重新设计流程 两种方法：各有特点 渐进改良法（Systematic redesign)：分析理解现有流程，在现有流程基础上进行改进并建立