在企业沙盘模拟经营中.PPT

小组成员及角色 总裁：周静晶 财务总监：潘玲玉 生产总监：张雯 销售总监：陆干兰 采购总监：王雨涵 一、战略思路与设计 以第三次实训为例 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 成员总结 CEO总结 　　（1）市场调研。“知此知彼，方可百战不殆”，只有在进行了市场调查，对市场信息（市场需求、生产能力、原材料、现金流等）有了充分的了解，并加以分析（利润表、资产负债表等财务报表）和判断后，才能做出适当的战略计划（广告订单、贷款、设备的改造更新、认证资格、市场的开拓、产品的研发等）。 　　（2）工作总结。在实验中就可以发现，一年广告费用的投入是非常重要的，它能决定企业一年利润的多少，所以对于营销人员来说，应加以重视，应在上一年的基础上，对市场进行认真的调研与分析，结合各年情况，作出合理的决策。 　　（3）团队精神。通过沙盘实验的学习，我们切身体会到团队协作的重要性。在企业运营这样一艘大船上，每一个角色要各负其责、各尽气力，否则大船将经不起风浪的冲击。 　　（4）个性能力。在实验中，学生性格的差异使ERP沙盘模拟实验呈显得异彩纷呈：有的小组轰轰烈烈，有的小组稳扎稳打，还有的小组则不知何去何从。个性能力的不同深深渗透到企业运营管理过程中。 　 财务总监总结 主要走稳健路线，在过程中偏保守，经营后期资金冗余，不能为公司创造利润。 由于资金冗余新建两天生产线，但是广告费却没有相应增加导致抢不到订单，以致闲置两条新建生产线，造成资源浪费 前期广告费投放偏少，没有抢到市场老大，导致在后期的订货会中不具备优先选单的优势　　　 一个组织是否成熟，明显的标志就是看她有没有能力形成并运用组织的智慧。在巨大的竞争压力和时间压力下，要想取胜就必须快速建设能力超群的高效团队，形成团队个体之间的优势互补，运用团队智慧，对环境变化做出准确的判断和正确的决策。在没有经验的一群人中，如果就按照自己分内的职责做事，不情愿别人插手的做法，无疑很狭隘并且是没有发展的。在这点上，我们组成员犯下了一个比较大的错误，更多的时候是各部门内部商议一个决定，然后等待CEO的决策。慢慢的我们发现了这个问题，在后期的模拟经营中，我们都尽力克服了这个问题。 采购生产总监总结 在企业沙盘模拟经营中，我所负责的是生产部门，主要是职能是根据生产线的生产情况，向采购部和市场营销部报每个季度的产出的产品，并负责摆好盘面。在这两次的企业沙盘模拟经营中，生产部、采购部、市场营销部要互相沟通合作，团结协作。　　 在采购的过程中，一直都小心翼翼就怕材料算错了会影响到下期的生产。每季度的采购材料都要核对好几遍。在第一轮比赛中，因为第二年广告投到了P2产品，导致第三年的P3产品全部库存，仅靠P1的两条线根本无力支撑P4高昂的成本费用，导致第三年的权益降了，第四年都没有贷款，不仅没有贷款还得还第三年的短贷和利息63个币，为了让资金不断流，我们从第三年的第二季度开始转产，把P2的两条线转成产P3。 吸取第一轮的教训，我们第二轮走的很顺利，没有出现失误，所以材料的订购也就简单，顺利了许多，就是在扩建了生产线时在什么时候要多定材料一定要注意。 生产总监总结 生产总监是个很重要的角色，订单该下多少主要看生产多少产品，怎样能用最低的成本创造最高的收益也看生产总监在生产上怎么筹划。比如该上什么生产线？在什么时候购厂房？经过练习我们认为最好不要第一次就用柔性线，这样很不划算，也不要用手工线生产，这样不受益还会赔钱。计算好第一季度能生产出多少产品，用于下一季度订单用，别出现交不上货违约的现象。虽然看起来很简单，但是在实际运营工作中还是很容易出差错的一个职位。而且一旦出现差错，比如生产不足，就会直接影响到订单的正常交货，使企业蒙受巨大损失；或者生产过剩，会导致企业的流动资金减少，在企业资金不充裕的时候最容易导致资金断流，使企业不能正常周转。我虽然身居生产总监的职务，其实我也很大程度的参与了企业的战略决策。 销售总监总结 总结汇总之优缺 　因为我们第一轮所有者权益在70，所以我们第一年购买了大厂房，并开发了4条生产线，把P2,P3产品作为我们的主打产品。由于我们第二年P2的单子过少导致我们积压在库存中有一半的P2，而同样由于我们的费用投出，导致第四年的现金流短缺。在无奈，和权衡之下，我们在第3年贴现了我们的大厂房，并又多开了一条P3的全自动线。由于我们的贴现使我们渡过了第3年现金流短缺的难关，并且在第3，4年卖出了我们的产品，基本做到了零库存，提高了我们的所有者权益，使我们在第4年有钱扩建，并购买回了厂房，最终得到了第2名的成绩。但在这轮结束后我们也发现如果在第5年建线，第6年投产，在第6年可以多卖出3个产品，而不扣除折旧费用，这样便可以提高我们的所有者权益。 　但在第二轮的模拟经营中，所有者