实践有效的绩效管制.pptVIP

实践有效的绩效管理 诸多管理时髦 时髦之后的现实困惑 困惑之后的全面反思 反思之后的实践认识 绩效管理的核心目的是激励价值创造 绩效管理有多种不同目的 中国企业整体上处于“未成年”阶段，靠“抓机会”发展 实践中，绩效管理不是理论上的PDCA循环建设，而是围绕组织经营需要和环境条件，抓住关键环节，带动系统的建设 认识平衡计分卡 组织绩效的5个化验指标－德鲁克(Peter F. Drucker) KPI成功设计的5个原则 KPI设计举例－公交车售票员 建议采用的KPI 考核要素－到底考什么？ 考核指标的比重设计－“权重模式” 考核指标的比重设计－“靶心模式” 绩效等级的确定－离散度法 绩效考核等级对应绩效奖金的计算－等级系数法 绩效考核应用：绩效奖金的计算－业绩曲线法 绩效考核应用：绩效奖金的计算－业绩曲线法 绩效考核应用：人事任免 人事任免（基于任务，而不是职位说明书） （人力资源）绩效管理工作面临的挑战 实践有效的绩效管理－因地制宜、实事求是 佐佑人力资源顾问公司 人，生于自然。 为人之道，自然而然。 人以群分，和为组织。 聚于思想，获于感悟。 佐佑之道，组织之理。达人达己。 人为本。 佐佑概况 佐佑人力资源顾问公司是国内最早专注于人力资源管理咨询的专业机构，也是国内最优秀的人力资源管理咨询机构之一，2003年4月被专业媒体推选为“中国十大知名人力资源咨询公司”和“中国十大客户满意人力资源咨询公司”。 佐佑公司创立于1998年，专职咨询人员已达30余人，北京、深圳、杭州等地设有专业服务机构，与国家人事部、劳动部、中国人民大学等专业学术机构建立了合作关系。 佐佑倡导“大人力资源观”、“战略思维，系统思考，专注客户，专心服务”，先后为近百家国有或民营企业提供专业服务，积累了上百个大中型咨询项目的专业经验。 佐佑主张企业管理“中体西用” ，以中国传统文化为本，融合西方先进管理理念和方法；秉承“成长伙伴”理念，在项目合作基础上已与多家客户结成长期合作伙伴。 佐佑的业务－一个佐佑，服务客户 佐佑理念 对管理类KPI的目标设定（权重为20%） 0分 100分 150分 绩效分值 5分－杰出 挑战值 1分－需改进 基础值 4分－良好 目标值 业绩 目标设定 Y绩效分值 X业绩 Y=aX+b 100=a4+b 0=a1+b a=33 b=－33 X超过目标值：Y=50X－100 X低于目标值：Y=33X－33 业绩曲线 假设评估结果为良好4分，则该KPI绩效得分为20%(33x4-33)=20分 不是基于职位说明书和现任职位表现，只能将之作为参考依据，选取2-3个符合条件的候选人； 要根据任命职位在未来2－3的任务特质来确定合适的人选； 周密安排考察候选人的方法：核心是候选人有那些专长，这些专长是否有利于任务的完成； 多听曾与候选人共事过的人对候选人的看法（360度素质评估）。 比如：选拔实验室/工程部、研发部/法律部等专业性部门的管理者。因为专业人士不愿接受某个专业学历或资历被他们不屑一顾的人当自己的上司。高绩效的业务经理和总部参谋工作人员的互调任免等。 一个师长的任务，可能是： 组建和训练一个师 指挥一个师作战 带一个受过重创的师并恢复其士气和战斗力 一个销售经理的任务，可能是： 招聘和培训新的销售队伍，因为目前的队伍年龄偏大或素质不够 开辟新市场，因为公司现有产品在传统地区或领域销售良好，但没能进入快速增长的市场 或由于公司大部分收入来源于已有10几年历史的产品，必须为公司新产品开拓新市场 企业的价值越来越来源于企业外部，而不是内部，如何建立外部价值评价体系激发组织？ 企业越来越关注于核心能力，大量人员和工作的外包，如何有效管理和评价不是企业的人员的绩效贡献？ 人力资源工作大量整合外部咨询机构和IT技术，如何有效整合成企业自身的方案（消化吸收）？ 知识员工和服务员工大量涌现，绩效产出的核心影响要素，从职位转向任职者，如何建立以“任职者/素质”为基础的绩效管理系统？ 用“问题逻辑”，而不是“科学逻辑”思考和解决管理问题 以操作实施的视角来设计系统方案 抓住关键点和核心环节，而不是求全求美 充分考虑环境和企业需要，而不要“刻舟求剑” 佐佑人力资源顾问公司－罗青华 2004.6.22 成都 绩效管理是实现战略管理的手段，要贯彻落实战略 绩效管理不是绩效考核，是PDCA的管理循环 平衡计分卡从“财务、客户、内部运作、学习成长”四个方面分析，确定考核指标，更加完美 战略地图、管理驾驶舱等等新的战略分析方法 建立以KPI为基础的绩效管理体系，来考评员工更为科学 用鱼骨图来分析设计KPI，从战略出发，层层分解 360度评估，多角度评估员工绩效表现 考核指标要做到SMART，尽可能量化 强制比例分布，确保考核效果和奖励预算控制