万科集团新项目发展制度(征求意见稿)070808.docVIP

万科集团新项目发展制度 （2007年8月修订） 1．目的 为贯彻落实集团新项目投资策略，控制投资风险，保障投资质量，特制订本制度。 2．范围 本制度适用于集团除战略并购外所有新项目的投资管理（战略并购是指以受让标的公司股权、受让在建工程为主要交易形式，以获取新项目为主要目的并购业务）。 3．释义 3.1集团：指万科企业股份有限公司。 3.2一线公司：指集团全资拥有、控股或相对控股的房地产公司。 3.3本文所指专业部门包括：集团产品管理部、集团产品品类部、集团财务管理部、集团资金中心和集团企划部。由各专业部门第一负责人及集团产品线主管副总和运营线主管副总组成总部新项目投资决策小组。 3.4合作项目指包含策略招拍挂在内的非公开招拍挂项目。 4.新项目投资基本要求 4.1以住宅为主 万科权益部分的商业等非住宅可售建筑面积比例，不得超过万科权益部分总可售建筑面积的20%，且该部分利润测算不得超过项目总利润测算的40%。可以作为公寓销售的非住宅部分视作住宅。 4.2装修房 4.2.1严格执行集团装修房策略。在制定新项目运营计划时必须充分考虑装修房对项目竣工结算的时间影响。 4.3经济指标与测算 4.3.1新项目经济测算的核心指标为内部收益率和销售净利率，其中： 主流项目（即金色、城花、四季系列项目） 累计净现金流量为正时间不超过3年； IRR≥18%，销售净利率≥9%； 高端项目（Top1、Top2品类）：IRR≥20%，销售净利率≥18%； 配套商品房、经济适用房、廉租房等低端项目，在确保风险较低的情况下应当实现合理的收益，而且必须切实执行前置和加速，其指标不作统一规定，针对具体项目进行具体评估； 4.3.2新项目经济测算中的管理费用，不论项目合作与否，均应按照不低于项目销售收入的2%进行测算。考虑单项目操作、总部费用分摊等因素，原则上合作项目的管理费用，应按照不低于项目销售收入的3%进行合作谈判。 4.3.3合作项目除进行项目整体测算外，还必须单独进行万科权益部分的经济测算。 4.3.4合作项目进行万科权益部分的经济测算时，除万科收取一定标准品牌管理费外，如还能据实列支项目公司发生的管理费，则品牌管理费全部作为万科收益；如品牌管理费是包干性质的，则超过销售收入2％的部分确认万科收益； 4.3.5新项目经济测算中的土地增值税，应分普通住宅与非普通住宅两种类型按汇算清缴、只补不退方式进行测算，该项应纳土地增值税数额应从项目经济效益指标扣除。 4.3.6新项目经济测算中须包括售价敏感性分析和成本敏感性分析，公开招拍挂项目还须包括地价敏感性分析。 4.4关于新项目地价总额及付款节奏的控制要求 4.4.1对于非公开招拍挂项目，通过决策会并经集团总经理批准后，项目可研报告中的地价总额和付款节奏，必须得到切实执行。决策批准后如合同地价总额发生增加或付款节奏发生改变，须报集团企划部发起审批流程，经集团总经理批准后方可调整执行。 4.4.2对于公开招拍挂项目，在满足集团财务指标要求基础上： 集团总部决策的项目，一线公司须在参与竞买前一个工作日，向集团运营线主管副总和集团总经理申请确认项目竞买价格上限；竞买价格上限，不得擅自突破。 区域决策的项目，由区域第一负责人决定项目参与竞买的价格上限。同时，在参与竞买前一个工作日，须以邮件形式，将价格竞买上限报告集团运营线主管副总和集团总经理。竞买价格上限，不得擅自突破。 4.5项目运营前置 4.5.1金色、城花、四季三个系列的主流项目必须以前置方式进行加速。 4.5.2根据集团项目运营前置和加速的要求，要实现项目的客户定位和产品解决方案前置，不同项目在决策会前的具体前置要求为： 成熟产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体方案选型； 标准化产品项目要完成前期客户定位、规划方案及单体实施方案选型； 创新产品项目无前置要求。 4.5.3项目可研报告中须明确项目品类选择。 4.5.4运营前置具体工作措施与内容必须在可研报告中体现。前置与加速项目的运营，按集团《项目运营管理办法》、及《关于有质量增长，均好中加速的激励办法（修订版V1.2）http://prosys2-szzb:6000/。 7.2决策流程 参见《附件1：集团总部项目决策流程图》。 7.3决策形式 立项、决策必须以会议形式进行，并提交会议纪要，立项通过后才可决策。 特殊情况下可不必经过立项程序而直接上决策会的，须向集团企划部申请适用简易程序。 7.4报告编制与报送 参见《附件2：立项、可研编制指引及报送说明》。 7.5项目立项 立项报告提交后2至5个工作日内进行立项评审，形成立项结果，并提出下一步工作要求。评审意见和立项结果均须在决策平台体现。 7.6项目决策 可研报告提交后2至5个工作日内进行初步决策。 区域决策项目初步决策通过后，