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目录 绩效管理系统概述 指标体系设计 关键业绩指标体系设计 关键工作目标体系设计 员工能力/态度指标设计 绩效管理循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 绩效反馈 评价结果的使用 绩效管理咨询方案 目录 绩效管理系统概述 指标体系设计 关键业绩指标体系设计 关键工作目标体系设计 员工能力/态度指标设计 绩效管理循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 绩效反馈 评价结果的使用 绩效管理咨询方案 目录 绩效管理系统概述 指标体系设计 关键业绩指标体系设计 关键工作目标体系设计 员工能力/态度指标设计 绩效管理循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 绩效反馈 评价结果的使用 绩效管理咨询方案 目录 绩效管理系统概述 指标体系设计 关键业绩指标体系设计 关键工作目标体系设计 员工能力/态度指标设计 绩效管理循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 绩效反馈 评价结果的使用 绩效管理咨询方案 目录 绩效管理系统概述 指标体系设计 关键业绩指标体系设计 关键工作目标体系设计 员工能力/态度指标设计 绩效管理循环 绩效计划 绩效监控 绩效考核 绩效反馈 评价结果的使用 绩效管理咨询方案 绩效计划--业绩合同样表（中高层） 部门 KPI 1 KPI 2 关键工作目标1 . . 年度计划 时间安排 活动 资源支持 X X X X X X . xxx . 2.3~3.10 3.15~5.20 . Xxx-xxx . 签字 部门领导 总经理 行动计划 绩效计划--与业绩目标相对应的行动计划 按平衡记分卡的方式 建立绩效监控指标体系 定期报告KPI指标状况 战略规划 绩效考核 绩效计划 绩效实施 绩效反馈 绩效实施-辅导与监控 业绩报告 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 业绩审议会议 进行经营检讨 同意新的行动计划 绩效实施-业绩报告 经营检讨的目的： 防止“战略稀释”现象的发生； 建立符合企业战略的协调一致的一级、二级、三级绩效指标； 从单一财务指标考核纵向全面绩效考核； 明确个人工作与企业战略之间的联系，驱动个人的行动。 财务指标 病症 非财务指标 业务运作流程 行为方式 问题 原因 根源 寻找 发现 发现 寻找 决定 追究 决定 决定 追究 追究 绩效实施--经营检讨 绩效实施--业绩指标报告体系 绩效考核--业绩考核 高层做正确的事，中层做事正确，基层正确做事。 高层结果导向；中层结果和过程并重；基层过程导向 绩效考核--绩效考核安排 绩效考核--年度绩效考核等级及控制比例 绩效考核--中高层述职评价 在绩效反馈阶段，上级应与下级共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。 上级需要： 综合收集到的考核信息，公正、客观地评价员工。 经过充分准备后，就考核结果向员工面对面反馈，内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施、共同制订下一步目标/计划等。 反馈是双向的，上级应注意留出充分的时间让员工发表意见。 提示：该阶段是上级和下级双方都比较紧张的时期。 绩效反馈沟通时的避免出现： 沟通时肯定成绩少，指出不足及改进多，对员工激励不够。 单向沟通多，员工正式表达意见机会少，上级不对员工感受负责。 沟通时说服员工接受考核多，真正解决问题少。 平时针对工作评价的正式沟通少，沟通时感到唐突。 绩效反馈--面谈 绩效反馈--面谈记录 核心是：改进绩效，提高技能。提出具体改进计划。 绩效反馈--绩效改进计划 工资管理 奖金分配 晋升与调配 培训管理 考核结果 的应用 绩效评价结果的利用 奖金表格 占基本工资％ 业绩 工资表格 比前一年的提高幅度 注重奖励KPI和能力的分数达到5的“明星” 业绩不好得不到或得到很少奖励 注 能力/态度 绩效和激励透明化 奖金 业绩 1 2 3 4 5 30% 0% 0% 0% 5% 3% 2% 10% 10% 5% 5% 20% 20% 10% 20% 10% 4 3 2 1 5 10% 10% 30% 50% 30% 30% 20% 10% 10% 能力/态度指标 1 2 1 2 3 关键业绩指标 3 4 4 主要带头人 提升到高一级 超级明星 迅速提升 保证足够的激励手段 主要带头人 提升到高一级 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 主要带头人 准备下一步 提供其它辅导 业务扎实 不动 准备下一步 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 考虑发展 业务扎实 不动 提供有针对性的发展支持