兴业银行企业文化诊断报告.PPT

三、建立面向市场的组织流程 解决思路 完成由权力控制中心向服务平台的角色转换 在落实市场责任的情况下权力下放 改变现有信息传递模式 内部服务意识的培养 实现总分各部门的角色转换，从管理者转变为服务者，从权力应用转变为承担责任 尊重基层的首创精神，在落实市场责任情况下，由一线人员决定服务客户的方式 使信息与需求匹配，让市场前端的人得到其所需的信息 加强内部职能服务部门的服务意识，建立内部客户满意度评价体系 从以管理者为中心的流程到以客户为中心的流程 流程的终端是客户而非管理者，因而必须以客户为核心审视并树立内部流程 四、唤起广大管理者的责任 管理者的责任 企业富有前途 工作富有效率 员工富有成就 重建组织理性的决定性因素在于组织中全体管理人员在于他们能否承担起一个合格的管理者完整的责任：使企业富有前途，使组织富有效率，使员工富有成就。 现实经营管理中的问题 产品中心意识 研发人员关注的往往是新产品本身，而不是客户需求，只顾设计产品，不顾客户感觉。 产品依赖自身而存在，而非依赖客户而存在，缺少不适用产品的淘汰机制。 骨子里面仍然是生产为中心而非客户为中心，自我为中心而非市场为中心 案例：法人账户透支，由于没有考虑客户特点，门槛设置太高，至今没有一个客户；个人支票业务，很多分行至今也是一个客户都没有。 案例：外汇宝产品，我们认为功能多样最重要，我们一直在努力增加功能的多样性，而客户最在乎的是系统的稳定性。 案例：200多个产品挂在系统上，很少有人 能说清楚每一个产品受客户欢迎的程度。产品 一被研发出来，就有了占用资源的理由，无论 客户喜欢与否。结果往往是客户欢迎的产品缺少 资源倾斜，客户不欢迎的产品也在长期占用 系统资源。 案例：财智星是个产品的汇编，星很多， 营销员自己都记不住，别说顾客了，很多名称 与通常叫法不一样，顾客不清楚。我们支行 没用过。 现实经营管理中的问题 内服意识欠缺 基层要的是服务，总行给的却是管理。 总行大部分部门不是帮助基层参与竞争，而是为基层制造工作。 喜欢指出问题，却很少考虑如何帮助解决问题 案例：处处以制度为准，无视客户需求。比如分行要求客户下午3点把资料交齐，但到下午4点备齐就绝对不行。 案例：总行下午工作时间是三点，而很多分行都是一点半，这为很多分行的工作增加了很多不必要的麻烦。 案例：对分行的指导远远跟不上业务要求。 部门角色 在XY银行，总行的职能部门的角色更多的是服务，而不是控制 总体有43.9%的人认同。总行职能部门的角色有待转换 总行的认可度要比分行高，但仍然不到60%。 频数 百分比 有效百分比 累积百分比 现实经营管理中的问题 管控模式困境 分行的权力一直在缩小，分行干部员工的积极主动性下降。 总行的权力一直在增加，而管理和服务能力却没有明显提高。 总行和分行不是互相支持的协同关系，而成了警察与小偷的对立关系。 案例：审批如果全部收上去，我下面就完全不管了，权限上交，责任也上交了。 案例：审批方面，分行与总行讨价还价。报的项目通过率很低，而且总行打折，分行上浮申报，总行再打折，形成恶行循环。 案例：整个部门一年要审2700多个项目，真正的审核人员只有15个人，平均每人180个项目，每周3·5个项目，平均一天半一个项目，一般一个项目都是上千万，甚至几千万。 现实经营管理中的问题 部门烟囱高耸 部门间沟通渠道单一，过分依赖会议和公文，相互之间变得陌生 部门之间的职责划分比较明确，但部门之间衔接不好。 部门自我循环，部门之间协作比较难 案例：行里即使成立临时项目组，但项目团队成员仍是对各部门负责，致使项目内很难协调。 案例：总行不同部门经常重复性的索要数据，重复性下发文件，导致基层大量的重复性劳动。 “上面千根线，下面一根针”。去年行业调整，很多部门在发一样的文件。 案例：部门间缺少互相服务的意识，却有相互防卫意识，部门边界的事没人干，干了的人反而有侵犯他人“领地”的嫌疑。 案例：一年总行级公文发放1000多件，还不包括分行和部门级发放的文件。今年4月份为止，已经总行发文400多份。 部门合作 XY银行跨部门合作意识比较强，大家考虑更多的是团队成绩，而不是单个人的利益，单个部门的利益 总体有39%的人认同。这与XY倡导的团队精神相去较远。 不同部门的认同度趋于一致，都较低。 频数 百分比 有效百分比 累积百分比 现实经营管理中的问题 经营问题 个体作战习性 分行都是“自我发展型”，“八仙过海各显神通” 部门间各自为战，通气不够，资源不能得到共享。 分行内和部门内也缺少彼此协同，大部分员工是各自为战。 一袋子马铃薯或个体户的集中营式的运营方式。 案例：部门内各自为战。授信审查人员经常要独立面对项目。 案例：研规、授信、风险三个部门都在做行业研究，但