推动绩效管制挑战篇.docVIP

推動績效管理挑戰篇 ?? 在金融風暴後許多企業面對外在的挑戰不得不在世紀未的此時重新盤算如何挑戰新世紀。所以很多企業也在此時推動變革管理並且發現績效管理是日常管理的碁石。在過去推動績效管理落實時，往往發現有一或二種因素致使原來的美意落空，其實在推動績效管理常會有七個共通的挑戰: 1. 評鑑或衡量的公正性 2. 取得領導者認同與執行 3. 工作職掌與績效之間的連接 4. 員工落實執行 5. 薪酬與績效之間的公平性 6. 矩陣管理引起的困擾 7. 讓制度可以存活延續 ? 最佳的狀況是在推行績效管理前，正視以上的挑戰或問題，並在事前就能掌控及規劃對策，如此方能危機變轉機，掌握成功的先機，以下是DDI績效顧問群在過去推動績效管理的心得分享，以供各位參考。 ?挑戰(一)：?評鑑及衡量公平性 ???? 在過去績效管理一直被爭議的是要評鑑什麼?衡量那些重點。自從『職能』 觀念被推廣以後，企業界職能(Dimension /Competency)推展出來的行為作為衡量的重點。可是困難又來了，多數人並不覺得很舒坦去評斷別人的行為，因為最大的瓶頸是過於主觀或無法量化。 行為事例法(STAR)及職能之應用 ??? 在這裡我們建議各位要衡量職能的績效，必須收集有效資料。衡量的正確性及公正性就在資料本身的品質了。所以有關任何人在工作上職能的表現都必須透過敏銳及持續的行為觀察，不是想像臆測、推測、訴說而來的。譬如說一個人在規劃及組織的職能可以看出表現的應是從專案規劃的內容來給予評量。在DDI績效管理的訓練裡，我們就教育大家必須用具體的資料來佐証，我們稱之為完整的行為事例，或”STAR”(是簡寫為Situation /Task , Action , Result)。完整的行為事例，其實是在衡量職能表現時最佳的證據，它可以提高可信度及主管的敏銳度。也有助於互動式對談時，比較理性的方法。所以在這裡就得教育多數人具有行為事例的觀念及持續收集STAR的習慣。 ??? 至於需要幾個”STAR”方具說明力，我們的建議是至少每個職能有3-4個相符的事例。具有代表性、相關性的事例，正面或有待改進的都應一起收集，以便回饋面談時可以應用。 ??? 有了這些資料當然在衡量標準上就顯得更容易管理。例如:三個行為事例可列為滿意，六個行為事例即可評為表現傑出等。但是行為事例的多少應在設定期望時就先討論清楚，如此才能讓主管及員工雙方達成某種程度的認知及共識。 ??? 另一個重要的因素能成功衡量職能是在績效設定之時，就先將重要的行為指標清楚描述或定義。這有助於平常的溝通並且在評估的過程中更有助於觀察及整理分析。 提供技能的訓練 * 員工及主管們學習行為觀察法並能善用此作日常管理 * 員工與主管應學習如何定義職能，作個人發展計劃自行追蹤以及互動 回饋等- 「圓桌分享」，一起來分享職能行為上什麼是自已成功以及有困難的部份 * 實施漸層式行為定位法(Behaviorally Anchored Rating Scales, BARs) ???? 我們若能在職能上作出漸層式的行為指標，當在進行作評估時就可以有依据可 循，甚至可以在個人晉升上有標準的要求，使得評鑑工作不再是主管的責任，而是自行參與及要求。 ?挑戰(二)：取得領導者認同與執行? ???? 要取得所有主管及領導者的認同，這勢必是件很困難的事。從古至今都一直是人力資源推動者最深的痛，不過這裡有三個小時戰略可以讓它變得有點不同，就是: 1. 要時時在主管面前耳提面命 2. 維持他們對此制度的參與與執行 3. 讓他們成為成功先例的模範 ?這聽起來有點簡單，可是如何做呢? ?每年將績效管理掫取重點作為活動延續(尤其針對高階主管) - ?運用Workshop協助主管們解決當前較難的問題，如書寫計劃、策略來達成共識 - ?分享策略重點與個人計劃間的整合 - ?提供與當年績效重點相關的一些工具或訓練 - ?多利用內部公佈欄、雜誌的溝通管道來分享重點及公佈成功案例 - ?在績效管理的循環期當中辦一些充電研習會 - ?作一些行為上的加強或觀念的加強 ??? 提供高階主管一對一的輔導 - ?提供一些工具來協助主管作個人發展計劃，如360度評鑑法、評鑑中心應用、回饋活動…如AVON、Bayer企業就應用此方法來協助高階主管們作個人計劃。 - 對有特殊問題或高難度績效表現的處理，提供管道或方法來協助主管們一起來作(如線上知識庫、諮詢中心、Mentor等)全球建設就曾應用DDI作諮詢輔導，定期協助主管一起作績效管理的工作。 邀請主管參與分享績效管理心得? - ?請成功主管分享是如何應用績效管理制度來達成部門或企業的成效 - ?由主管重覆強調績效制度的重要性 - ?利用完整行為事例S