绩效考核跟管制余玲艳.pptVIP

保障执行力的绩效管理 余玲艳 人力资源博士 心理学 博士后 yuly03@mails.tsinghua.edu.cn 没有考核，就等于没有管理 绩效管理成为“鸡肋” 中国企业最大的管理黑——绩效管理 中国企业家的最大困惑——员工没有绩效执行力 绩效管理是管理者心中永远的痛 绩效是什么？ “绩效就是利润” “绩效就是规模” “绩效就是企业可持续发展的能力” … “绩效是个人工作的成果” “绩效是个人工作的行为” “绩效是个人表现出来的素质” …… 任务绩效 情景绩效 有关绩效管理需要强调的三点 绩效管理首先是管理（不是人力资源部的专利） 涵盖管理的所有职能：计划、组织、领导、协调、控制。 绩效管理是一个持续不断的交流过程。 绩效管理是一个循环过程：过程+结果。 在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。 基本理念 没有考核，就没有管理 想获得什么，就考核什么 鼓励什么行为，就奖励什么行为(杜绝鼓励A行为 却奖励B行为） 人们可以不做你倡导的，但不会不做你考核的。 人力资源管理的基本框架 问题与思考 员工绩效不好，有时问题不在员工身上，主管必须了解，究竟影响员工绩效的因素在哪里？是员工的能力问题？员工的意愿问题？还是公司结构的问题？例如：工作流程即使员工有意愿，员工通常都普遍欠缺自行改善绩效的能力；主管应与员工共同商量，思考如何突破影响员工绩效的障碍，不能将改善绩效的计划，全部交由员工。 当员工向主管询问：「要做到何种程度，才能达到主管对专业能力的高绩效？」通常主管都无法答复，因为绩效好坏的尺度标准，都只存在于主管的心中，通常也无法明确的量化。 主管若透过目标管理的方式，期待员工自行设定目标与展开执行计画，有时立意甚佳，因为这会让员工有参与感，对目标有承诺，有利于目标的达成。但是，有时主管却忽略了员工的能力，并非所有员工都知道如何发展执行计画。目标若是缺少达成的执行方法，最后只靠运气来达成。 主管指示或分配工作给员工时，都忽略了员工对工作认知的重要性，这样非常容易让员工觉得不知为何要去做该项工作；员工若不知道该项工作的重要性及影响程度时，通常不太会在意或全力以赴，绩效结果当然不好。 绩效管理成功的关键，不在于有没有考核表，而在于主管对绩效的定义，以及主管如何帮助员工改善绩效。 什么是绩效？ 愚公移山 蜗牛与黄鹂鸟 阿门阿前一棵葡萄树，阿嫩阿嫩绿地刚发芽?蜗牛背著那重重的壳呀，一步一步地往上爬?阿树阿上两只黄鹂鸟，阿嘻阿嘻哈哈在笑它?葡萄成熟还早地很哪，现在上来干什么?阿黄阿黄鹂儿不要笑，等我爬上它就成熟了 什么是绩效：有效率的效果； 绩效管理：管理者确保员工的工作行为和工作结果能够与组织目标保持一致的过程。 业绩方程式：工作能力*工作态度=工作业绩 绩效管理的难点 80%以上的员工对本公司的绩效考核制度不满。* 绩效考核是困扰北美主管人员最大的问题之一（Deming）** 绩效管理的难点 员工总觉得自己没有受到公正的评价和待遇； 管理人员处于人情，或不愿得罪人的心理，很难进行严格的考核； 即使在一个组织范围内，也很难对不同工作岗位的员工的业绩进行比较； 在考核的过程中，很难进行面对面的沟通和结果的反馈。 绩效管理的困惑 定量/定性 长期/短期 严格/宽松 简单/复杂 全面/重点 直接上司/360度 多样性/可比性 人情/原则 绩效管理的难点——评价者误差 神的考核 黄鼠狼爱上了一个美少年，就哀求爱神帮它一把，把它变成一个美女。爱神答应了它，它也果然成了披着婚纱的新娘子，就要嫁给那个美少年了。 在这个时候，爱神决定再度考核考核它，于是悄悄变成母鸡，出现在“新娘子”的面前。新娘子一见母鸡，也就立刻迫不及待地往上一扑——也就这么一扑，它也原形毕露，又成了黄鼠狼。?  绩效界定的三种主要观点 （1）“结果说”——绩效是结果（results） （2）“行为说”——绩效是行为（behavior） （3）“能力说”——强调员工潜能与绩效的关系(competence) 分解法 平衡记分卡（Balanced Scorecard, BSC) 1992年，美国哈佛商学院Kaplan和Norton提出。 在Kaplan和Norton的著作《平衡记分卡》，提出了组织取得战略成功的因果链理论。因果链理论是理解平衡记分卡法所规定的系列测评方法的基础。 根据GARTNER GROUP 的调查，到2000年，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%） Bain Company：50%的北美和欧洲公司都在使用BSC。 哈佛商业评论：平衡计分卡是80年来最具影响力的战略管理工具。