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第六章 绩效管理 主要内容 一、绩效管理概述 二、绩效管理的实施过程(重点) 三、绩效考核方法（评估工具）(难点) 本章思考和练习 本章案例讨论 概念： 指员工在工作过程中的所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩指工作结果，工作能力和工作态度指工作行为。 3、绩效的动态性：员工的绩效是会变化的随着时间的推移，绩效差的可能改进绩效，绩效好的也可能逐步变差，因此管理者千万不能凭一时印象，以僵化的观点看待下级的绩效。 （二）绩效管理： 1 概念 制定员工的绩效目标并收集与员工有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。 绩效管理=绩效计划+绩效沟通+绩效考核+绩效反馈 2 绩效管理的责任 所有的管理者 3 作用 P232 提升企业绩效 保证员工行为与企业目标一致 有助于提高员工满意度 有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理 二、绩效管理的实施过程 准备阶段——实施阶段——反馈阶段——运用阶段 绩效管理=绩效计划+绩效沟通+绩效考核+绩效反馈 （一）准备阶段 1 绩效目标 绩效项目：维度（工作业绩、工作能力、工作态度） 绩效指标： 工作业绩（结果）——数量、质量、成本、时间 工作能力、工作态度—— 评价指标体系的类型 1 员工特征导向 简便易行，但有效性差。 2 行为导向 适用：在工作完成方式对于组织的目标实现非常重要的情况下特别有效。 缺点：无法涵盖员工达成理想工作绩效的全部行为。 3 结果导向 适用：当员工的工作任务的具体完成方法不重要，而且存在多种完成方法时，最非常适用。 缺点：工作结果与员工的努力和能力不存在必然联系。 注意：绩效指标的设立应当 有效（不能缺失或溢出） 具体 明确 差异 适当变动 绩效标准：员工应当做得怎样或作到什么程度 要求：定量标准（任务型、百分比、时间型） 定性标准（见P238举例） 绩效目标的SMART原则： specific measurable attainable relevant time 2 绩效考核周期：多长时间对员工进行一次考核 考虑：职位的性质 指标的性质 标准的性质 小结：获取对该系统的支持：管理层支持 寻求员工投入 （二）实施阶段 1绩效沟通：上级就绩效问题持续不断地与员工进行交流和沟通，给予必要的指导和建议，帮助员工实现确定的绩效目标。 2绩效考核 （1）考核主体： 360度——上级、同事、下级、本人、客户 注意：并不是所有的考核都适用360度 （2）考核方法（考核工具、评估工具） （3）考核中的误区 晕轮效应 逻辑错误 近期错误 首因效应 对比效应 溢出效应 宽大倾向 如何避免？ 建立完善的绩效目标体系 选择适当的考核主体（评估者） 选择适当的考核工具 对考核主体（评估者）进行培训 （三）反馈阶段 1含义：上级就绩效考核的结果和员工沟通，指出绩效考核期间的存在的问题，并共同制定出绩效改进计划，跟踪、监督绩效改进计划的执行。 2 反馈应注意的问题 及时 具体 分析原因 对事不对人 注意谈话技巧 消除紧张气氛 语气平和 给员工说话的机会 该结束就结束 3反馈效果的衡量 预期目的？ 如何改进谈话方式？ 有无遗漏、补充内容？ 对员工有帮助？ 增进理解？ 自己满意？ 三、绩效考核的方法 比较法 个体排序 配对比较 两两比较（人物比较） 强制比例 量表法 评级量表 行为锚定 行为观察量表BOS 混合标准量表 描述法