威尔公司绩效考核评估体制设计.docVIP

第一章 威尔公司绩效考核评价体系 现状、问题和解决思路 第一节 现状与问题分析 一、现状 （一）绩效考核制度： 1、《计件工资管理办法》 2、《营销中心目标管理考核办法》、《直销管理办法》 3、《2002年员工年终考核方案》 （二）考核方法与内容： 中层管理人员： （1）月度考核： 提交月度工作总结报告，由分管副总评定星级，总经理审定。 基于年度工作计划，无明确的月度工作计划，无明确的考核指标和评定标准 考核结果应用于月度绩效工资（工资总额的30％）浮动，无强制分布。 （2）年度考核：用于年终奖金评定 述职，分管副总评定星级，总经理审定。 考核内容与指标： 考核分布 考核项目 占总分比例（%） 态度 能力 考核 被考核者直接上级 工作态度：作风纪律、积极性主动性、敬业精神、团队精神 工作能力：学识经验、专业技能、组织管理、开拓创新、表达沟通、发展潜力 50 60 被考核者下属 20 互为客户关系部门 20 成绩考核 工作准确性/工作方法、成本意识、质量服务意识、部属培养和团队建设、部门工作目标效率（30） 50 总分 100 2、营销人员： 月度工资考核、年度效益奖金考核 比较完善，有较明确的工作计划和目标、考核指标，具体见《营销中心目标管理考核办法》、《直销管理办法》 3、工人： 月度：计件工资考核，见《计件工资管理办法》 年度：年终奖金考核 考核分布 考核项目 占总分比例（%） 工作能力 应知应会（笔试） 实际操作技能 55 工作业绩 工作数量/效率 一次检验合格率 25 工作态度 作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神 20 总分 100 4、一般员工：其中包括研发人员及各项目部技术、营销人员 无月度季度考核， 无明确的工作计划和目标 无具体的考核指标，所有职位都采用相同指标 年度：年终奖金考核 考核分布 考核项目 占总分比例（%） 工作业绩 工作数量/效率 工作质量 50 工作能力 学识经验、专业技能 事务处理能力 30 工作态度 作风纪律服从性、积极性、责任感敬业精神、合作/团队精神 20 总分 100 5、考核结果应用 星级 一星 二星 三星 四星 五星 分数 60分以下 60-70 70－80 80－90 90以上 月度绩效工资浮动比例（中层） －20％ －10％ 0％ ＋10％ ＋20％ 年终奖金基数 （部门） 0％ 80％ 100％ 120％ 150％ 二、问题： 除营销中心销售系统外，公司目前尚未建立起有效系统的绩效管理体系，不能有效推动员工个人绩效和公司整体绩效的全面提升： 没有一个完整的绩效考核管理制度，不能从制度上去规范、指导公司的绩效考核工作：考核缺乏系统性、规范性，考核往往是一种临时行为。如《2002年年终考核方案》是在2003年1月份才制定的。 没有系统的绩效目标体系作为基础： 年初公司的总体目标基本上已分解到相关部门，但没有真正分解落实到具体岗位。除营销人员外，大部分职位都没有明确的工作目标，没有工作计划。 没有职位说明书，员工岗位职责分工、工作重点不明确。 考核指标的设定缺乏基准，无法基于岗位职责、工作重点和工作目标设置考核指标，考核指标比较宽泛，不能真实反映各岗位的工作特点。 没有明确的绩效衡量标准，打分随意性较大： 因为绩效评价标准不明确，管理者往往根据个人印象，考核结果区分度不大，不能有效反映员工个人的业绩。如：2002年年终考核，绝大部分成绩都在三星、四星。 4、绩效管理过程不完整，环节缺失： 在考核前，管理者与员工很少就工作目标、应付责任和衡量标准进行谈论并达成共识，同时在工作过程中进行有效的辅导和沟通，帮助员工提升工作绩效。 考核后，虽然能将考核结果反馈给员工，但很少就工作中的成绩与不足，下阶段的工作进行沟通。 5、一般员工考核周期较长，每年考核一次，对员工当年的工作指导和绩效提升意义不大。 第二节 解决思路 绩效管理是一个系统，要想很好地发挥作用，就必须从系统的角度看待绩效与绩效管理，建立基于企业战略的绩效管理体系架构才能实施绩效管理。一个完整的绩效管理体系包括：绩效目标体系、绩效管理过程、绩效考核制度设计和绩效管理组织和责任体系四个部分。 威尔绩效考核管理体系建立重点包括三个方面： 一是绩效目标体系建立，包括公司级、部门级、岗位级考核重点和KPI指标的确定及岗位职责的确定； 二是绩效管理过程的确立； 三是绩效考核管理制度的建立。 第二章 绩效目标体系 基本模式： 一、公司业务重点和策略目标制定 1、明确威尔战略目标 2、确定业务重点 3、确定策略目标和手段 例：