绩效管制三大内容教学.pptVIP

* 2、绩效考核主体选择 （1）直接上级 （2）同事或同级 （3）下属 （4）员工本人 （5）服务的客户 （6）企业计算机系统 （7）外界考绩专家或顾问 * 360°绩效考核 (全方位绩效考核) 360°考核法的使用 （1）将被考评者置于考核中间； （2）针对不可量化的定性指标考核； （3）结合排序法、选择法、排除法使用。 关键词： （1）直接接触考评者的人参与考核； （2）考核内容主要为“德”、“能”等定性指标。 * 360°绩效评估(全方位绩效评估) 同级 客户 上级 下级 自己 * 有关360度绩效评估的争论 支持：信息收集比较全面；信息的质量较好；来自各方面的信息可使全面质量管理得以改进；减少了存在偏见的可能；来自同事和其他方面的反馈信息有助于员工的自我发展。 反对：综合各方面的信息增加了系统的复杂性；可能会引发矛盾或怨恨；有可能产生相互冲突的评价；需要经过培训才能使系统有效工作；出于种种原因员工可能会作出不正确的评估。 * 3、绩效考核中的误区及管理 绩效考核中的误区 （1）晕轮效应； （2）逻辑错误； （3）近期误差； （4）首因效应； （5）对比效应； （6）溢出效应； （7）宽大化倾向。 * 阶段四：绩效反馈阶段 1、绩效反馈应注意的问题： （1）反馈要及时； （2）反馈内容要具体； （3）反馈问题要指出原因； （4）反馈要对事不对人； （5）反馈要注意说话技巧。 * 2、绩效反馈内容 （1）向被考评者反馈考评结论，并听取被考评者对考评结果的看法。 （2）与被考评者一起探讨取得好绩效及不良绩效的原因。 （3）告知奖惩情况及相关的人事决策。 （4）表明组织对被考评者的要求和期望，了解被考评者的打算和计划，并提供可能的帮助和建议。 * 阶段五：结果运用阶段 绩效结果的实际应用情况： 使用目的 比例（%） 报酬 85.6 绩效反馈 65.1 培训 64.3 提升 45.3 人事规划 43.1 留住和解聘 30.1 人事研究 17.2 * 1、该阶段管理工作重点 （1）被考核者职业技能与绩效的开发与提升； （2）考核者绩效管理能力的开发； （3）绩效管理系统的开发与完善； （4）企业组织整体绩效的开发。 * 员工绩效改进注意事项 （1）员工自身改进绩效的意愿； （2）知识和技术等方面的要求； （3）企业中的学习气氛； （4）绩效改进后的奖励。 * 第三节 绩效考核方法 方法分类 具体方法 比较法 个体排序法、配对比较法、人物比较法、强制比较法 量表法 评级量表法、行为锚定评价法、行为观察量表法、混合标准测评法 描述法 关键事件法 * 一、相对比较法 排序法/ 分级法 两两比较法/ 配对比较法 强制比较法/ 登记分布法 优点 易于解释、理解、使用，适合人数较少的企业。 考虑了人与人之间的具体差异，更加直观。 适合人数较多的情况，简易方便，着重于每个人的绩效等级，而不是具体排序，避免过宽、过严或趋中等偏差。 缺点 概括性强，不够精确，无法确定员工绩效的等级差。 人数较多的情况下，比较次数过多，对于表现相近的员工难以区分。 缺少具体分析，员工绩效可能不适合分配进设定的等级。 * 类型 量表法名称 非定义式量表 1、等级择一量表法 定义式量表 1、评级量表；2、行为锚定量表法 3、混合标准量表法；4、行为观察量表法 二、量表法 优点 指标较全面、结果量化、可比性强，使用方便，信度和效度较高 缺点 维度分解、等级界定难以作到准确、明晰，考核结果的主观性依然很大。 量表法的优缺点 * 三、描述法－关键事件法 关键事件法： 考核主体通过观察、记录员工完成工作任务时特别有效和特别无效的行为，依此对员工进行评价考核的方法。 优点 考核结果容易被考核者接受，有利于工作绩效的改进和提高。 缺点 记录事件要花费大量时间和精力，考核时对事件的分析和归纳能力要求很高。 描述法的优缺点： * 四、结果导向法 结果导向型评价方法 目标管理法、直接指标法、绩效标准法、成绩记录法。 目标管理法： 由员工与主管共同协商制定个人目标，个人的目标依据企业的战略目标及相应的部门目标而确定，并与它们尽可能一致。 用可观察、可测量的工作结果作为衡量员工工作绩效的标准。 * 绩效标准法： 采用更直接的工作绩效衡量的指标，适用于非管理岗位的员工。 直接指标法： 采用可监测、核算的指标构成若干考评要素，作为评估的主要依据。对非管理人员：衡量其生产率、工作数