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企 业 内 训 纲 要 业务经理专业 Know-How Plus 业务管理规程 第一条（目的） 本办法针对业务人员的业绩及能力，做定期的考核，做为业务人员升迁、调薪、工作调整及教育训练的评定基准，以提升业务人员的工作意愿及能力，促进公司经营效率的提升。 第二条（期间） 考绩每年一月、七月进行二月，每次考绩期间为六个月。 第三条（对象） 公司全体业务人员须接受考核，惟进公司未满六个月者不列入考核对象。 第四条（考绩与升迁） 升迁考核原则上以过去二年考绩加总评定，最近半年考绩占35％，其余以30％、20％、15％依次类推。 第五条（考核者责任） 考核者须公正无私。 不以先入观、直觉印象考核。 第六条（自我考核） 业务人员须先行自我考核，将考核结果交与直属长官。 第七条（考核者与被考核者） 　 自我考核 一次考核 二次考核 考核者 业务代表 业务经理 业务副总 业务经理 业务副总 总经理 经理参考业务代表自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务代表，并将考核结果交由业务副总。业务副总可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。 业务副总参考业务经理自我考核的结果进行一次考核，须将考核结果告予业务经理，并将考核结果交由总经理。 总经理可调整整体不均衡的部分，进行二次考核。 第八条（考核表） 业务代表考核表 业务经理考核表 第九条（考评等级） 依职称分类，将考评点数按高低顺序排列，考评等级以下表评定。 名次顺序 前20% 21% - 50% 51% - 90% 91% - 100% 等级 优 甲 乙 丙 第十条　业务人员考勤奖金比照公司人事规章。 第十一条　本办法有未尽事宜或疑义，由业务副总会同人事主管说明。 第十二条　本办法自○年○月起实施。 训练经理的七个基盘工作 基盘１ -- 找出达成训练绩效的平衡点 教育与训练是不同的，您必须了解二者的差别点，因为它和训练部门的工作绩效有最直接的关连。 我们从小就接受教育，跨入社会，进入企业，学校学的知识能够立刻用得上的可说是很有限，例如一位学生产管理的学生，他学了许多工厂生产管理方面的知识，但进入工厂工作时，他立刻面对的是许多生产管理方面的计算机软件、从未接触过的生产流程及自动化设备，这时他的第一项工作就是接受这些生产软件、流程的训练，学会后才有能力进行他职务上的工作。 训练能直接提升业务遂行力 训练是提升某项工作的熟练度及技巧，以提升特定职务的遂行能力，企业内每个人的业务遂行能力提升了，这种成果自然会反映在公司绩效上。 因此，我们可说「企业的训练」是短期的、针对某种特定的业务遂行力所做的教导工作，多半能经过反复的练习增进执行的能力，例如打字的速度训练、角色扮演的推销技巧训练等。 教育偏向共通性知识的理解力 「教育」是什么呢？教育是一项长期、范围较大、针对广泛知识传播的工作，多半偏向知识的理解，例如我们都曾受过的学校教育。 教育与训练在观念上的差异，可参考图 (1) 图 (1) 创造力、判断力、战略思考力要透过能力开发提升 企业内专业性的领域，经由训练提升能力是很容易理解的，但企业经营上有许多重要的能力，是无法经由反复的训练提升，例如创造力、判断力、先见力、战略思考力……等。训练经理就必须透过特殊的课设计以开发人们的能力，我们称为能力开发（development），例如管理者能力开发或经营者能力开发。 具体而言，企业可分成三个阶层，各阶层业务遂行时所强调的能力不同，如图 (2) 所示。 图 (2) 因此，训练经理在进行企业人力素质提升时，须认清工作进行的二个大方向： 1.? 训练 透过反复的练习，以提升业务遂行力。 2.? 能力开发 透过察觉、经验交流、启发，以提升能力（判断力、先见力、战略思考力……等），进而提升业务遂行力。 企业有好的战略能力，若无业务的执行力，是无法产生高绩效的；反之，有好的执行力，却缺乏优越的战略能力，同样无法产生好绩效。训练经理必须在有限的训练预算内，明确地指出那些职位需要训练、那些人需要训练，认清训练与教育的不同，找出能产生最大绩效的平衡点。 基盘３ -- 认清训练需求及改变行为的三个方向 训练最大的目的是在行动，而非知识。您要的是藉由训练改变员工的行动，不是累积部属的知识而仍表现着原先的行动。 改变人行为三方方向 训练的目的就是让员工的行为更接近我们期望的目标。例如让员工的打字技巧从每分钟30字提升到每分钟50字；让员工从工作时先考虑自己的方便提升到先考虑客户（后手）的满意；让员工从消极地应付工作到积极地把工作做得尽善尽美，这些改变就是训练的目的。 人的行为举止是受了那些因素的影响才会改变呢？人的行为主要受知识、技巧、态度三个因素影响, 如图 (4) 知识：如商品的知识、环境了解的知识、对人了解的知识、各项情报、信息。 技巧：如计算机操