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分析解决问题能力之基础篇 2011-5-13 一、 防 止 失 误 的 基 本 观 念 ※ 失误（不良）是可以避免的 ※ 产生失误（不良）是因为作业手法有问题 ※ 可以使任何人都作对 ※ 应做全数检查以确保品质 ※ 有异常时应立即将情报回馈，并采取改善行动 错 误 原 因 改善方法 防护设施 良品 忘记、做错 疏忽 排除、停止 培训、指导 选择、设置 点检、维修 产品是设计和生产出来的，不是检验出来的 二、 解 决 问 题 的 基 本 方 法 1、五五法 对于一个问题提出五个“为什么”；借用五问五答的方式将问题根源找出并找到真正的答案 因为通常第一个答案不会是真正的答案，如此五问五答才不致造成头疼医头，脚痛医脚的解决问题。最终根本性解决问题。 2、5W1H 分 析 法 What…何事？…什麽事？ Why …爲何？…爲什麽？ Who…何人？…由誰做？ When…何時？…什麽時間？ Where…何處？…在什麽地方？ How …如何？ …怎麽作？ 3、PDCA 戴 明 环 P： plan - 计划 D：do - 执行 C：check - 检查 A：action - 行动 对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里 4、QC 七 大 手 法 QC七大手法分新七大手法和旧七大手法： QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面。   QC新七大手法指的是：关系图法、KJ法、系统图法、矩阵图法、矩阵数据分析法、PDPC法、网络图法。 相对而言，新七大手法在世界上的推广应用远不如旧七大手法，也从未成为顾客审核的重要方面 查检表（Check List） 以简单的数据或容易了解的方式，作成图形或表格，只要记上检查记号，并加以统计整理，作为进一步分析或核对检查用，其目的在於『现状调查』。 柏拉图（Pareto Diagram） 根据所搜集之数据，以不良原因、不良状况、不良发生或客户抱怨的种类、安全事故等，项目别加以分类，找出比率最大的项目或原因并按照大小顺序排列，再加上累积值的图形。用以判断问题症结之所。 特性要因图（Characteristic Diagram） 一个问题的特性（结果）受一些要因（原因）的影响时，将这些要因加以整理，而成为有相互关系而且有条且有系统的图形。其主要目的在阐明因果关系，亦称『因果图』，因其形状与鱼骨图相似故又常被称作『鱼骨图』。 散布图（Scatter Diagram） 把互相有关连的对应数据，在方格上以纵轴表示结果，以横轴表示原因，然后用点表示分布形态，根据分析的形态未研判对应数据之间的相互关系。   管制图（Control Chart） 一种用於调查制造程序是否在稳定状态下，或者维持制造程序在稳定状态下所用的图。管制纵轴表产品品质特性，以制程变化数据为分度；横轴代表产品的群体号码、制造曰期，依照时间顺序将点画在图上，再与管制界限比较，以判别产品品质是否安定的一种图形。 直方图（Histogram） 将搜集的数据特性值或结果值，在一定的范围横轴上加以区分成几个相等区间，将各区间内的测定值所出现的次数累积起来的面积用柱形画出的图形。因此也叫柱形图。 层别法（Stractification） 针对部门别、人别、工作方法别、设备、地点等所搜集的数据，按照它们共同特徵加以分类、统计的一种分析方法 x   三、 解 决 问 题 的 程 序 解决问题的七步骤 步骤一 陈述问题 步骤二 分解问题 （问题树） 步骤三 去掉所有非关键问题 （漏斗法） 步骤四 制定详细的工作计划 步骤五 进行关键分析 步骤七 验证改善效果并标准化 步骤六 进行调查，并建构论证 清晰陈述问题特点： 清晰地陈述要解决的问题 ※ 一个主导型的问题或假设 ※ 具体、详细不笼统 ※ 有内容（而非事实的罗列或者一种无可争议的主张） ※ 可行动的 ※ 以决策者下一步所需的行动为重点 首要任务： 问题的准确了解，最终的目标标准 分解问题： 为什么使用逻辑树： 1、将一个大问题分成几个小问题 解决问题的工作可以分成几个智力上能够解决的几个部分 几个部分可以按主次缓急区分 根据区分，工作可以责任到人，安排多人同时进行 2、保证问题完全解决