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4次主要管理思想交锋 　　中国公司的管理理念现在与世界是“同步”的，但管理基础却有天壤之别 　　 　　中国企业走过了30年。 　　30年的企业实践决定了30年的管理实践，30年的管理实践决定了中国企业的管理理念。在这30年中，中国企业界发生过无数次的管理思想交锋。盘点清楚这些何其困难！但是，4次富有代表性的管理交锋至关重要，也深深地印刻在中国企业管理者的心中，它们与中国企业的发展阶段紧密相联。 　　 　　交锋一：“大河有水小河满”还是“小河有水大河满”？ 　　 　　交锋时间：从20世纪80年代中期到90年代初期 　　根本原因：“人才”和“人”的价值冲突 　　“大河”是指公司和集体；“小河”比喻“员工个人”。到底是个人利益先保证了，才能使企业发展？还是集体利益保证了，才能满足个人利益？ 　　海尔等一批在这个时代崛起的企业对这个问题做出了明确回答。“小河有水大河满”―只有个人有收益，才能有更多工作积极性，才能为公司创造更多价值，公司才更有活力。 　　与西方企业管理起点于“科学管理”的工作效率不同，中国企业管理进步是从释放人的潜能开始的。满足人的生存需求的利益刺激成为管理的灵丹妙药，“提成制”、“奖金制”和“分红制”等等，成为这个时代管理的主要手段。 　　 　　“以人为本”的中国企业管理实践，奠定企业最根本因素―人的价值，直接抓住了管理最活跃因素，为未来中国企业发展模式和创新能力积累了丰富的实践基础，成为中国企业追赶世界级管理的重要一步。但是，在这种管理理念指导下，造就了企业=拥有客户资源和信息渠道的“个体户式销售人员”+老师加老爸式“个人英雄企业家”+拥有产品权益的“科学家式工程师”+掌握质量和工艺的“师傅式操作能人”的模式。 　　而欧美发达国家企业管理实践，同时也集中于“人本”这一核心主题上，差别是他们激活人的目的是实现“组织变革”，实现公司战略转型。全球化、管制放松、市场竞争和客户多元化，四大因素成为欧美企业必须面临的挑战，组织官僚至上、忽视客户、行为僵化成为面对挑战的主要障碍。 　　以IBM、GE等为代表的公司启动了“再生”式组织变革，转变人的理念、态度、工作行为模式和团队式协作等，激发组织活力，面对全球化市场机遇和灵活多样的客户需求。因此，中国公司的管理理念现在与世界是“同步”的，但管理基础却有天壤之别。 　　 　　交锋二：经营导向，还是管理导向？ 　　 　　交锋时间：20世纪90年代初期到中后期 　　根本原因：是经营创造了公司价值，还是管理创造了公司价值？对这个问题的认识不清晰。 　　这个阶段，也是中国企业发展的公司化时期，是中国企业管理发展的里程碑式阶段。发生在90年代中期的“珠海巨人事件”让大家明白：产品成功+市场成功≠企业的成功，“管理就是效益”。 　　 　　在解决了管理导向还是经营导向的问题后，中国企业管理开始迈进新的发展阶段。关于“怎么建设管理”，大家却争论不休，即进入管理混沌期。这个阶段出现了两条管理路线：一是模式引进，二是因地制宜。而这两条路线本身，仍有很多管理交锋。 　　管理是标准化还是个性化？ISO9000 / 18000 / 14000等管理标准体系被引进到国内，但TQC/TQM/6σ/5S/精益等管理模式都没有真正发挥预期的效果。核心问题在于，我们的营销与销售业务体系、生产与采购体系、研发与工程体系都没有经过职能化这一关口。在这种情况下，任何国际化的标准体系都会流产。 　　 管理是规范化还是人性化？中国企业界出现了“一松就乱”和“一管就死”的怪现象。主要矛盾在于：规范就是制度，灵活就是人为的理解。规范化与人性化被当时绝大部分人对立起来。 　　管理是法制还人治？出现了“法大于令”还是“令大于法”的冲突。很多的企业管理建设陷入“人治推动法治，法治强化人治”的死循环。 　　其实，法制化是建立在多方利益相关者共同的利益基础上的，员工、客户、股东、社会等缺一不可，如果只有一个主体，是不能实现真正法制化的。 　　管理是职业经理人制还是创业企业家制？我们从西方照搬照抄了职业经理人制度，但是我们忽略了实施职业经理制度的基本条件―员工、创业者群体、经理人群体的素质必须相匹配。 　　管理是科技化还是人本化？两条道路都犯下了“魂不附体”的常识性错误。科技化是不规范商业模式和业务实践上的科技化，是把落后操作经验的固化。而人本化，却对人到底该干什么没有弄清楚，结果是人的积极性和效率之间存在着左右不是的尴尬。 　　经营与管理两个基础职能的交锋，促使完成了资本积累的企业开始思考自身的全面建设和组织模式，完成了从“管理重要―知道的”到“管理要用―想要的”这一惊险跨越。成功完成这一阶段的企业，今天都成长为“巨人群”。对未来中国企业管理建设积累了丰富经验教训。 　　当时