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EAP与企业管理之间关系 　　要讲清楚EAP（员工帮助计划）与企业管理之间的关系，需要先从霍桑试验讲起。 　　霍桑试验是心理学史上最出名的事件之一。1924年，美国西方电气公司开始在芝加哥附近的霍桑工厂进行一系列试验（霍桑实验的工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究）。该实验采用半实地参与观察的方法，寻找是否有“疲劳”之外会降低生产力的因素。 　　霍桑试验共分五个阶段。 　　一、照明实验（1924年11月至1927年4月） 　　当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为影响工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。可是经过两年多的实验发现照明度的改变对生产效率并无影响。具体结果是当实验组照明度增大时实验组和控制组都增产，当实验组照明度减弱时两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时其产量亦无明显下降，直至照明减至如月光一般实在看不清时产量才急剧下降。研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行相关实验。 　　二、福利实验（1927年4月至1929年6月） 　　实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系，但经过两年多的实验发现不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等）都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚，后经进一步的分析发现导致生产效率上升的主要原因如下。 　　1、参加实验的光荣感。实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉，这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用，由此产生了一个心理学名词――霍桑效应，用来描述由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况。 　　2、成员间良好的相互关系。 　　三、访谈实验 　　研究者在工厂中开始了访谈计划，此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到了意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者了解到这一点后及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从30分钟延长到1―1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会，发泄过后心情舒畅、士气提高，使产量得到提高。 　　四、群体实验 　　梅奥等人在这个试验中选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想实行这套奖励办法会使工人更加努力工作以便得到更多的报酬，但观察结果发现产量只保持在中等水平上下，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。深入的调查发现这个班组为了维护他们群体的利益而自发地形成了一些规范，他们约定谁也不能干得太多而突出自己，谁也不能干得太少而影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。进一步调查发现工人们之所以维持中等水平的产量是担心产量提高之后管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明为了维护班组内部的团结可以放弃物质利益的引诱，由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用，同时加强了内部的协作关系。 　　五、态度实验 　　对两万多人次进行态度调查，规定实验者必须耐心倾听工人的意见、牢骚并作详细记录，不作反驳和训斥，而且对工人的情况要深表同情，结果产量大幅度提高，因为谈话内容缓解了工人与管理者之间的矛盾冲突，形成了良好的人际关系，从而得出人际关系比人为的措施更有力的结论。 　　后来，更多的科学家完善霍桑试验的结论，得出如下一系列相应的管理理论。 　　社会人理论 　　以泰勒的科学管理理论为代表的传统管理理论认为人是为了经济利益而工作的，因此金钱是刺激工人积极性的唯一动力，因此传统管理理论也被称为“经济人”理论。而霍桑实验表明经济因素只是第二位的东西，社会交往、他人认可、归属某一社会群体等社会心理因素才是决定人工作积极性的第一位因素，因此梅奥的管理理论也被称为“人际关系”理论或“社会人”理论。 　　士气理