2010年联想-大客户销售实战技巧.ppt

Lenovo Confidential 大客户销售实战技巧 2010年8月 大客户采购三大特点 课程提纲 1.２如何发展线人 线人：在客户内部认可我方价值并愿意通过透露资料促成双方合作的个人 目的：了解项目／采购流程和更多信息（项目及人际信息） 如何识别：易获取，他有被重视和尊重的需要 　Ａ、使用者，了解流程或组织（各部门下面的人） 　Ｂ、愿意说 　Ｃ、被冷落/失意者（职务低：办公室里的打字员、小职员等 或年龄大） 要求：发展双向导： 技术型向导、关系型向导　　　　　　 技巧： 尊重他： 与任何人都不熟悉，只认他 依赖他： 表示出对行业／人脉／组织业务都不懂，都问他， 甚至是简单信息 保护他： 他给你信息，是有风险的，你要表示你的嘴很严， 要私下交往，在单位见面时点个头（以视尊重）。 个性化： 根据他的特点／喜好 　　 　 　 　　　 1.3组织分析和关键人 级别 决策层 管理层 操作层 职能 技术部门 (技术选型/方案立项/运营维护) 使用部门 计划/财务/采购部门 采购角色 发起者 设计者 决策者 评估者 使用者 二、相知阶段——如何建立信任 阶段目标： 掌握客户隐性需求，与关键人约会 让客户认可你、产品/服务、联想，有意采购 主要挑战： 如何挖掘需求 如何呈现价值，处理异议 如何与客户交往，建立信任　 什么是销售：引导与影响客户信服我们产品或方案的好处， 从而做出购买的决定并付出行动 各厂家的产品是有差异的，对客户而言，都能接受， 关键看你如何打动他 在没有了解客户的需求前，不要贸然的开始推销 （拿一堆资料，滔滔不绝，我的产品如何好，如何好。——你知道客户关注什么吗？） 在确认了客户的需求和关注点后，结合我们产品的优势（向自己的优势引导），展开介绍，注意针对每一点逐一介绍 客户关注的是利益（好处）而非特征（站在客户的角度）： ----产品介绍与他的顾虑/关注点/需求连接， 我们的产品能帮您解决您的123问题 结合实例，说到不如看到 产品演示/参观服务站等 如果客户并非专业人员， 就使用通俗的语言 还有超越客户期望的地方 异议伴随销售全过程 意味着：客户购买的兴趣／反对／策略 提出异议的原因： 理性：没有实用性和使用价值 　　　　 与内部系统或管理不兼容，替代方案代价太大 　　　　 对产品的使用有误解 　　　　 与需求不相符，针对性不强 　　　　 想杀价 感性：不喜欢销售人员 　　　　 不愿意承担使用的风险 　　　　 并没有觉得对自己有利益 　　　　 不愿意改变现状 　　　　 购买该产品与自己的价观相违背 　　　　 与竞争对手关系好 　 　　　 疑虑：不相信所阐述的特征和利益 消除—给予保证：提供证据、资料证明 误解：认为不能提供特证和利益，认识不充分、不正确 　　　　 克服—说明真相，及时澄清 缺点：对某一特征和利益感到不满，与对手比较后的结论， 不能满足其需求 面对—淡化、转移到总体或客户最重要的利益 （最优先需要/背后需求/对手不能提供） 投诉：以前使用过，但不满意或有问题 　　　　 处理—确有问题：道歉，给出解决时间和方案快速处理 客户问题：诚恳说明，提供证据证明责任所在 　　　 2.3如何与客户交往，建立信任 第一次拜访不找负责人，要找下面具体操作的人： 掌握了信息后，再找决策人： 情况1：某决策人就能决定，让他信任你，搞定他即可。 因他的时间有限，要针对他的需求谈，谈出你的建议， 让他觉得有用， 这样他会给你下次再谈的机会 情况2：如有二位决策人，且相互对立，要分别拜访，要分别让对方感觉 你跟他很好。 例：某单位采购部和技术部的决策人，一年中，从来没有同时拜访二人，即使听到一些反映， 但没有见到，也就说不出来。熟悉后就分别约到外面谈。二人都会帮你说话。 反例：同一天拜访二人，其中一人就会说：你找技术部吧，我没权利，推你。 情况3：如只搞定一位，另一位被对手搞定时，要视情况取舍或放弃，不要 让你关系好的决策人与另一决策人去争。 要尊重对手，保护与你关系好的决策人 例：在某客户的采购350台SV时，