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量化人力资源管理 量化人力资源管理 大易咨询公司 申刚正 一、HR角色转型面临的挑战 近年来，随着人力资源的战略价值日益得到企业的重视，人力资源管理正面临着战略转 型的机遇与挑战，HR 角色将从行政专家向更广泛的领域拓展，如：CEO 的战略伙伴、直线 经理的业务伙伴以及HR 管理专家等。 然而，实践表明，很多企业的HR 在角色转换过程中，似乎都面临着同样的困惑： 作为CEO 的战略伙伴，常常缺乏战略对话的手段 虽然越来越多的CHO （首席人才官）已经在企业战略与经营决策会议上获得一个席位， 但相比较于财务或销售等部门直接而有说服力的数字或图表分析，被决策层充满期待的 CHO 们多少有些尴尬：除了讨论人事安排、汇报事务性工作或一些毫无悬念的数字（如： 员工数量、人事费用等）之外，几乎很难提出更多的跟企业战略规划与战略执行相关的、能 引起决策层兴趣的人力资源决策信息。由于缺乏规划预测的能力，往往导致HR 疲于事后“救 火”，而无法从容做到事前“防火”。仅仅依靠经验与直觉进行决策，也势必将导致CHO 们 的话语权逐渐受到挑战。 作为直线经理的业务伙伴，常常因资源配置问题而成为博弈对手 由于国内企业普遍缺乏精细化预算管理机制，业务部门为达到业绩往往不会主动考虑成 本问题，总是会尽量争取更多的人员编制与人事费用。而企业总的预算毕竟是有限的，面对 “僧多肉少”的局面，HR 部门需要与业务部门进行沟通，以期尽可能合理地进行资源分配。 然而，由于缺乏科学依据，这种沟通注定会演变成一场妥协与折衷的谈判，而主观博弈的结 果，要么导致总体预算的突破，要么HR 部门因不能满足业务部门的要求而成为抱怨的焦点。 作为HR 专业管理者，常常无法对自身的工作绩效进行科学而客观的评价 近年来，国内企业人力资源管理水平的提升是有目共睹的，但一个普遍存在的问题是： 由于人力资源部各职能（如招聘、绩效、薪酬、培训等）往往相对独立地运作，人力资源管 理作为一个体系的协同效应被大大削弱。这也导致了HR 管理手段与管理目标的经常错位， 使得管理导向出现偏差（比如：很多企业的培训工作不能从员工队伍能力提升角度进行系统 规划，而往往以用足培训预算、达到培训总时数为目标）。从管理上来讲，只有正确的管理 导向才能产生正确的管理行为。由于缺乏系统思维，HR 们经常埋头苦干却不能感知问题的 存在，或者即便感知问题的存在，却不能精确定位问题的所在，也就无法找到解决问题的方 法。这使得作为员工绩效主管部门的人力资源部，常常陷入对自身工作绩效无法进行客观评 价的尴尬境地。 1 量化人力资源管理 管理大师彼得·德鲁克曾说过：只有可测量的才能够被有效管理（You can’t manage what you don’t measure ）。事实上，HR 角色转型过程中遇到的困惑，根本上都需要通过量化人力 资源管理来解决： 作为CEO 的战略伙伴，CHO 应从过去依靠观点与感觉的决策方式向“用数据说话， 基于事实”的决策方式转变，以获得战略对话的主动权； 作为直线经理的业务伙伴，HR 需要建立科学的人力资源规划模型，以避免因资源配 置问题而彼此争论不休； 作为HR 管理专家，需要建立一套系统的、可量化的HR 绩效评价体系，以引导正确 的管理行为，并用数据来充分展现HR 管理的价值。 二、建立人力资源量化分析模型 要实现量化的人力资源管理，首先需要根据不同层面管理者的需求，来建立人力资源 量化分析模型。大易从用户对象的角度出发，将人力资源量化分析模型分为三个层面（如图 1 所示）： 1) HR 决策分析主题 2) HR 运营指标 3) HR 业务指标 图1 大易人力资源量化分析模型 1、HR决策分析主题 CHO 要实现与CEO 的战略对话，就必须分析企业领导关注的人力资源（量化）议题是 什么，并为这些议题的回答提供准确而全面