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IT环境下集团公司财务监控研究 　　【摘要】 针对当前集团公司财务监控工作中面临的实际问题，本文尝试性地提出了基于IT环境下集团公司财务监控的解决方案，并对其具体运作流程进行了优化设计，以提高我国集团公司的财务监督管理水平。 　　【关键词】 信息技术 集团公司 财务监控 实时监控 　　一、我国集团公司财务监控现状与问题 　　财务监控是在企业的经济活动中，以计划或定额为依据，利用财务反馈的信息，对资金的收入、支出、占用、耗费，进行日常的计算和审核，从中发现实际与目标之间的财务偏差，使财务活动按预定的目标进行，以实现目标指标，提高经济效益的一种财务管理方法。它是对企业的财务活动进行约束和调节、使之按设定的目标和轨迹运行的过程。从我国当前集团公司财务监控的现实来看，主要有几个突出的问题. 　　1、财务信息化水平较低 　　由于现阶段集团公司大多数都在母、子公司内部建立了各自的财务信息系统，实现了其各自的财务电算化监控，但是由于各子公司使用的财务软件各不相同，而且集团整体缺乏统一的规划，造成了集团公司难以对各子公司的财务数据进行提取、汇总、分析和管理；同时，即便母子公司采用了相同的财务软件系统，但由于在集团内部缺乏一个网络环境，使得母子公司之间财务信息的传递仍然相当困难，从而形成了一个个“信息孤岛”，给集团公司实现财务的实时集中监控造成了很大的障碍。 　　2、集团内部资金监控混乱 　　资金是企业的血液。因此，对集团内部资金的监控就是集团财务监控的重心。随着企业规模的迅速壮大和组织结构的调整，集团公司资金的集中监控和内部多级法人资金分散占用的矛盾日益突出。有的集团公司设立资金结算中心，由集团母公司财务部门统一领导。子公司不需在银行开户，其资金集中存放到结算中心以集团公司的名义在银行开设的账户中，由资金结算中心统一管理；集团内外发生的资金往来业务统一由资金结算中心结算；资金结算中心也从事集团内部信贷业务，并以集团名义为下属各子公司申请贷款，并定期与集团各子公司结算利息收支；资金结算中心还具有监督集团内部资金使用状况的职能。集团在设立资金结算中心后，保证了集团内部成员统一调度和使用集团资金，在一定程度上实现了对集团内部资金的集中监控。然而，资金结算中心的出现引发了一系列新问题的出现。 　　3、预算监控失效 　　预算管理是国际上大集团、大公司通行的企业管理方法。目前，全面预算管理是国外大中型企业普遍采用的现代管理模式，它是实现公司战略目标、提高公司整体管理水平、增收节支、走可持续发展道路的非常有效的措施。集团公司结合集团的实际情况，根据各成员的组织结构、经营规模以及成本监控的特性等情况进行预算监控。为了保证预算管理的有效实施，集团母子公司之间进行信息反馈，对预算的执行情况进行跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。全面预算管理的中心思想是事前预算、事中监控和事后分析，这有利于实现集团公司对各子公司的实时监控、动态管理。然而，目前，相当多的集团公司尚未建立全面预算管理体系，有的集团虽然有了预算体系，但预算没有成为集团公司组织生产经营管理活动的法定依据，使预算成为一种摆设。 　　4、财务考核体系不健全 　　在现代企业制度下，集团公司及其下属各子公司虽然有集团内优势互补、扩大市场份额等多种目标，但其最终目标都是获取盈利。许多集团公司都正在建立或者己经建立了一套财务考核指标体系，但是这些指标体系的指标设定合理与否、考核过程严密与否以及考核结果的正确与否就很难监控了。即便是考核体系比较完善，但是由于考核所运用的技术手段比较落后，也往往会造成考核结果的不正确。由于现在许多集团公司不重视利用信息技术加强对其内部的财务监控，集团内部往往尚未建立覆盖全局的财务信息系统，造成了母公司对下属各子公司财务信息的收集、整理和分析需要花费很多时间，使得财务考核的结果严重滞后于集团公司财务监控的需要，而且由于许多不规范的操作影响了考核结果的准确性，从而失去了建立财务指标考核体系进行集团财务实时集中监控的意义。 　　5、集团内部监督监控不力 　　集团公司财务监控的另一个方法就是根据管理需要随时对子公司的财务信息进行调用、查询，减少各子公司虚假记账报账的可能性，提高财务信息质量。而且，从监督子公司经营规范化和保证财务数据真实性、可靠性方面考虑，集团公司还必须对子公司开展定期或不定期的审计工作。然而，目前大多数集团公司对下属各子公司的财务监督监控的力度还是不够的。首先，由于各子公司的权限并未得到合理的规定，使得一些越权的违规操作发生；其次，由于各子公司仍然采用手工方式报账，这样就不可避免地会出现错误和舞弊；而且，在手工方式下，工作效率比较低，使得集团公司不能及时了解子公司的财务情况，这些都造成了集团母子公司之间的信息不对称，信息透明度低。