国际化人力资源管理(之二).pptVIP

人力资源管理 国际企业管理人员的招聘与选拔 国际企业管理人员的培训与开发 国际企业人员管理的绩效评估 国际企业人员管理的报酬 国际企业人员管理的回国安排 美、日跨国公司的经验 案例1 A企业人力资源管理 案例2 IBM、方正为何胜败迥异？ 国际企业管理人员的招聘与选拔 国际企业海外管理人员的来源 国际企业选拔海外管理人员的标准 海外经理的选拔与企业国际化发展的阶段 海外经理的困境 不愿意被外派 高失败率 10-40% 低绩效 高成本 3-4倍 美国企业失败的原因 配偶或家庭成员不能适应当地的环境 本人不能适应当地的环境 本人的个性和性格 任务过重 业务不熟 激励不够 海外经理的来源 按照国籍划分： 母国公民 东道国公民 第三国公民 按照时间长短划分： 短期外派人员 职业外派人员（国际骨干） 母国公民担任海外经理的优点 母国公民，即来自于跨国公司注册国的公民，从本国公民中选派海外子公司经理的优点是： 他们熟悉公司的目标、战略和管理程序 他们往往比东道国居民更有管理知识和经验 他们与总部的联系紧密，对公司更忠诚 他们作为公司的代理人，有利于加强对海外子公司及其生产经营活动的控制 母国公民担任海外经理的缺点 他们不能适应东道国政治、经济、文化和社会生活，难以对生产经营活动作出正确的判断和决策 公司用于选拔、培训海外子公司经理的费用高，而且还要负担这些经理及其家属在海外生活的大量开支 选派本国公民作为海外子公司经理及其他重要职务，可能引起东道国民族主义情绪和国有化的压力，形成政治风险 生活环境的改变会影响到海外子公司经理的工作热情和积极性 东道国公民担任子公司总经理的优点 东道国公民，即来自海外子公司所在国的公民，选择东道国的公民出任海外子公司的经理或其他重要职务的优点是： 没有语言障碍，熟悉经营环境，能够透彻的领悟当地的经营之道 维持他们正常工作和家庭生活的费用低 能为子公司中的当地人提供晋升和实现自我价值的机会，激发他们的责任感和工作热情 可缓和东道国民族主义情绪和国有化政治压力，改善子公司外部经营环境 东道国公民担任海外经理的缺点 他们对公司的目标、战略和管理程序缺乏了解，不利于公司控制子公司的生产经营活动 他们与总部人员的联系较少，缺乏忠诚 减少母国公民到海外供职的机会 他们偏向民族利益，不利于实现公司全球利润最大化 第三国公民担任海外经理的优点 选择面广，容易发现既有较好的管理知识和经验，又能适应子公司所在国的经营环境的人选 作为职业型的国际经理，他们较少民族偏见，能被跨国公司和东道国政府同时接受 选择、培训第三国公民作为子公司经理的成本和费用相对母国公民较低 第三国公民担任海外经理的缺点 选拔第三国公民担任子公司总经理受制于东道国与第三国的政治、外交关系 东道国公民把第三国公民视为影响他们谋取子公司重要职务的障碍，因而抱有不合作的态度 国际企业选拔海外管理人员的标准 技术与管理技能 技术技能 行政/领导技能 社交能力 沟通能力 文化容忍力和接受力 适应新的环境的能力等 国际化动力 是否愿意外派及对外派区域是否感兴趣 对国际任务的责任感及职业发展阶段是否吻合 家庭状况 配偶是否愿意、交际能力以及职业目标 子女的教育问题 语言技能 国际企业选拔海外管理人员的方法 按重要性依次为： 面谈 评估中心 推荐 个人资料 标准测试 工作样本 海外子公司经理来源与企业国际化阶段 企业国际化发展的阶段与海外经理的来源 在生产经营国际化所处的阶段，公司主要通过产品出口进入目标市场，东道国公民最了解当地市场，常被选为销售子公司经理 早期生产阶段，东道国公民技术水平较低，缺乏生产管理经验，公司大多选派本国人员出任子公司经理 生产标准化阶段，东道国公民已能掌握产品生产技术和管理，常被选为子公司经理 产品多样化与区域分散化阶段，产品开发的技术和区域环境的适应性对公司的全球竞争十分重要，公司更多选择本国人员或第三国国民出任子公司经理 全球性生产经营合理化阶段，公司在全球范围内优化资源配置，降低成本。此时，重大决策权在总部，而日常生产经营活动则是标准化的，公司倾向选素质好的东道国公民负责子公司。 国际企业管理人员的培训与开发 国际企业管理人员的培训内容 国际企业管理人员的培训方式 国际企业管理人员的培训强度 国际企业管理人员的培训内容 明确工作任务 熟悉工作环境 公司情况介绍 文化敏感性和适应性培训 语言培训 技术业务及管理能力的培训 对女经理进行专门的培训 国际企业管理人员的培训方式 旅行、与东道国人士交流等 授课、录象、阅读等 模拟、个案研究等 语言培训等 国际企业管理人员的培训强度 低强度 4-20小时 适合短期任务、相似文化 中强度 20-60小时 高强度 160小时以上 适合长期任务、相异文化 国