Think之道，动力无穷.docVIP

Think之道，动力无穷 Think之道，动力无穷 --怡海之渠道管理 中国IT渠道人自从跨入2006年后，开始深陷因产品高度同质化竞争，而直接引起的渠道价格厮杀中，原来的暴利时代早已结束。随着价格的日益透明，渠道利润不断走低。单一的产品渠道生存空间被压缩，单纯的分销业务已经使渠道分销商举步维艰。在市场不断扁平化态势下，习惯了在分销市场上叱咤风云的分销商，处于生存和发展的巨大压力中。 然而，进入2006年的怡海公司，仍然收获了扬子瑞信颁发的Think产品优秀合作伙伴、黄金大奖赛第一名和IBM System X授予的区域总经销商杰出贡献奖… 压力就是动力，基于IBM与联想Think的双品牌运营，在IBM天马行空与联想Think步步为营的两种文化及管理风格的碰撞与交融中，怡海公司吸收兼并，渐渐形成了自己独特的渠道管理模式，通过确立自己在产业链中的主体地位，积极为厂商及用户搭建合作桥梁，通过流通增加附加值。 配合厂商，共建和谐渠道环境 在通常观念中，渠道代理商总认为自己两头受制--既无法控制产品，又无法控制终端，自己永远处于从属地位，无法改变自己被统治、被支配的宿命。身为渠道代理商，经历过多次挫折，怡海也有这样的切身感受。是随波逐流?还是奋力摆脱被动处境?如何摆脱? Think的动力让怡海在思想上先行了一步--及时调整经营观念。首先从自身角度出发，改变了自己原有的传统观念，确立自己处于产业链中的主体地位。 同时，通过几年的经营摸索，怡海认清一点，只有在和谐的渠道环境下，才能真正提高自身所处产业链的效率与效益；只有通过参与构建和谐渠道环境，才能在渠道整体产能的提升中显现自身实力。于是，怡海积极投身于配合厂商共建和谐渠道的运动，不遗余力地积极宣传，使厂商的渠道政策深入下游各经销商。 怡海管理层认真研究厂商的渠道政策和新推产品的市场卖点，找出能在渠道里大力推广的利好信息；梳理下游代理商的资料和物流信息，加以归类和管理，不失时机为厂商决策提供渠道信息和反馈渠道动向。 下游渠道对厂商的优惠政策不了解，怡海将这些政策融入各类市场活动中向下游贯彻，并通过举例分析，详细解释，使渠道政策得以及时、有效传达；下游对厂商新推的产品不甚熟悉，怡海通过提炼产品卖点，刺激下游的销售热情，提升下游销售技巧，使新产品政策得以及时传导。 在打击水货、控制假冒伪劣、铲除渠道窜货等影响正常市场秩序的举措方面，怡海一直大力支持厂商、主动响应、积极配合，并在自己每月编辑和定期发送的《怡海渠道快讯》中发布此类政策信息，为构建和谐渠道，扫清障碍。 怡海一直庆幸在关键时刻经营观念的转变，并在配合厂商共建和谐渠道环境的过程中，提升了自己在渠道中的战斗力。虽然怡海四年一直未纳入厂商政府采购体系，但怡海却能在毫无玄念的渠道运营中走出一条自己的发展之路。怡海深深意识到，不改变：渠道命运就该受到厂商摆布的传统宿命观的观念，最终将导致自我懈怠，这无疑慢性自杀，肯定会被市场无情淘汰。 就厂商而言，提出构建和谐渠道所采取的变革措施，只有得到渠道的理解与主动配合，才能发挥积极的作用；否则，如果渠道对厂商的变革措施采取消极应对或抵制，则不仅不能为构建和谐渠道出力，相反，还可能造成厂商与渠道的彻底分手。 作为一家区域总经销商，怡海参与构建和谐渠道的举措，不仅极大地支持了厂商梳理渠道秩序、提高渠道质量、提升渠道效率的政策，同时也为自身作为渠道代理商树立了良好形象、展示了强劲实力、并提高了管理素质、提升了运营效率，为自己获得更好认同与更多合作打下了良好的基础。 支持下游，渠道同盟共成长 Think的动力让怡海在渠道策略上又进了一步。通过几年的渠道拓展，怡海在现有渠道的基础上逐步整合渠道资源，对杭州市本地渠道展开深耕精营，对区域内其他地市的下游渠道建立渠道同盟--为下游渠道解决问题，定位客户，导入Think授权经销商资格，推荐一些量大的下游经销商为政府协议采购单位，将厂商的政策和新产品深入下游渠道以搏取更多渠道资源，发挥协同作战优势。 在对下游经销商的管理上，怡海先把下游经销商划分为两个层次：核心经销商和一般经销商。 核心经销商对Think品牌忠诚度较高，有一定的提货量，但每月提货数量不稳定。在对这些核心经销商的管理上，怡海为每家经销商制定月计划及季度计划，对于完成计划的经销商给予奖励。激励经销商达到月固定提货数量，提高提货承受能力，增强Think品牌忠诚度。建立核心经销商网络联盟，动态产品指导。鼓励核心经销商适当备货，对由于市场波动引起的价格变化，采用价格保护。给予帐期及信用额度的支持。帮助核心经销商拓展下游渠道。提供地市客户资源，对有需求的地市客户，直接介绍给核心经销商。 一般经销商提货数量相对较少，代理品牌相对较多，与Think合作时间较短。怡海在对这些经销商的管理上，着眼这些经销商在当地的行业背景