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一滴水文化在管理创新中放大效应 　　水是生命之源，管理为制胜之本。纵观影响企业发展的各个环节，归根结底就是两个字――管理。面对飞速发展的新形势，作为我国最大的生态型海洋化工基地――山东海化股份有限公司的决策者们清醒地认识到：要打造业绩一流的上市公司，必须以强固本强中求大。为实现这一战略目标，山东海化在管理创新活动中，总结提炼并实践了“一滴水”管理文化，取得明显成效，有力推动了企业持续稳健快速发展。今年1―6月份，累计完成销售收入438295万元，比去年同期增长2341％，实现利润比去年同期增长18.35％，企业发展实现了新跨越。企业先后被评为“全国出口创汇先进企业”，“全国环境保护先进单位”，“全国守合同重信用企业”和“山东省富民兴鲁劳动奖状”，连续三年被评为“全国质量效益型先进企业”并被授予“全国质量效益型先进企业特别奖”称号成为国内同行业目前为止唯一一家获此殊荣的单位。 　　所谓“一滴水”管理文化，不仅仅要求每一位员工从节约一滴水开始，珍惜每一分钱严控每一分支出，时时处处精打细算更重要的是借鉴，弘扬“一滴水”的特质精神，融会贯通，创新发展，形成独特的管理文化，以此启迪员工心智，凝聚员工心力，引领员工行为，创新管理成果，追求卓越绩效。“一滴水”管理文化的内涵及特质是： 　　借鉴水的柔韧性，开拓一种思路――实施问题倒逼矢志不移逆向倒推，不折不扣、务求实效； 　　借鉴水的灵活性，实施一种方法――推行放大管理显微知著，深度切入，重点突破彻底解决； 　　借鉴水的渗透性建立一种体系――保障无缝衔接：规范办事、程序运作，有隙则入，查漏补缺； 　　借鉴水的融通性，营造一种氛围――实现全员参与：人人相融、心心相通、自我超越价值共升； 　　借鉴水的透明性，树立一种形象一实行厂务公开：创新方式、强化监督、心系员工、诚信至上； 　　借鉴水的升华性，追求一种境界一创造卓越绩效：忠诚于企、感恩报偿、登高致远，携手辉煌。 　　具体经验和做法是： 　　 　　一、问题倒逼――从根本上切入 　　 　　俗话说：滴水穿石。一滴水哪怕力量再小，只要注其一点，连绵不断，则日久石穿。山东海化在跨越发展的今天，没有沾沾自喜，而是以此为鉴，自我加压，自我超越，不讲成绩只讲问题，瞄准目标，问题倒逼，全面突破。在实施过程中，按照PDCA模式锁定问题、制订措施落实责任、组织实施、过程控制效果评价、反馈与改进的程序，步步推进，不达目的誓不罢休。在具体工作中，主要抓了“四个倒逼” 　　 　　1、时间倒逼进度。限定时间解决问题，要求在规定的时间内解决的，只能提前，不能拖后。特别在项目建设过程中，军令状象利剑，时间就象“紧箍咒”，逼着大家倒排工期，全力以赴，夜以继日，确保了项目进度。这一逼，逼出了发展的好局面。如，投资12亿元的20万吨氯化钙扩建工程，工期仅用了8个月，比计划提前一个月建成投产，使氯化钙具备了年产35万吨的生产能力，生产规模跃居世界第一，引起了新华社等中央媒体的广泛关注。氯碱树脂项目二期扩建工程作为去年的“天字一号”工程，全体项目建设人员突出一个“早”字，狠抓一个“快”字，在短短的四个月内，从前期准备真正步入了全面实施阶段，去年6月份开工建设，拟今年8月建成投产将再创行业奇迹。华龙硝铵公司的10万吨浓硝酸项目于去年12月21日化工投料试车一次成功，日产硝酸能力达到300吨，稀硝酸、浓硝酸产品质量均达到要求，天合公司的4000吨氧化锌项目已于2007年1月1日投产，并将根据市场情况进一步扩建，天祥化工厂的4万吨甲烷氯化物项目已于2007年1月31日产出合格产品，5万吨苯胺项目、10万吨醋酸乙脂项目现已进入化工投料试车阶段，1.5万吨白炭黑项目自去年10月22日动工，仅用短短八十余天的时间就建成投产，于2007年1月16日一次投料试车成功，实现了工期缩短二分之、投资大幅度减少的预期目标，20万吨轻灰项目正在倒排工期，分秒必争，加快建设，确保今年下半年投入生产。这些项目建成投产后，将进一步提升山东海化的经济运行质量和效益，为加快产品结构调整提供强力支撑。 　　 　　2、效果倒逼责任。任何工作如果人人都管，则人人不管责任没法追究，效果必定不佳。山东海化在解决问题前，首先明确目标和效果，然后由责任单位和责任人想尽千方百计去组织实施真正体现了“事事有人管、时时有人管”的管理思想，实现了责任人变压力为动力，从相当然至追求完美的转变。去年在股权分置改革、定编定员及机构改革中这一思想得到了充分体现。去年初，为实现股权分置改革的战略目标，海化集团董事长肖庆周、总经理韩星三亲自挂帅，山东海化也组成了专门的班子靠上抓，加强指挥协调。改革实施过程中各个环节丝丝相扣，每项工作细密无疏，每份材料力求完善，基础工作异常扎实。去年3月9日，股改方案获高票通过，实现了流