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家乐福 从闪电战到选择性全球化 转 家乐福：从闪电战到选择性全球化 来源：商务周刊作者：龚伟同发布时间：2010-12-02 500年前，葡萄牙人麦哲伦率领一支西班牙船队进行环球航行，从而证明地球是圆的。5年前，美国人托马斯弗里德曼却宣称世界是平的。现在，家乐福发现，这个世界非圆非平，因为它无法从原点出发再回到原点，也无法避免翻越各类沟沟坎坎的痛楚。 今年9月份，家乐福开始从东南亚市场收缩。早前的3月份它彻底退出了日本。即使在消费高涨的中国，今年家乐福也已关闭了3家门店。对于掌舵不满两年的船长罗盛中(Olofsson)来说，尽管面对诸多不利，环球航行仍需继续，只不过，谨慎而精明的航线选择已变得异常重要。 从闪电战到选择性全球化 上任后不久，罗盛中就提出要对家乐福的核心市场法国、西班牙、比利时和意大利进行重新安排，重点加强在这些市场的发展，而对于家乐福不具备优势的其他市场要坚决撤出。家乐福的局部性撤退以及罗盛中的公开表态给人们发出一个似是而非的信号--这家全球第二大零售巨头将逆全球化大潮而行。其实，家乐福是率先进行全球探险的零售企业之一，对它而言全球化是不可逆的。 家乐福成立于1959年，由傅立叶和德福雷家族创建，3年后山姆沃尔顿也创立了沃尔玛。所不同的是，母国市场相对有限的家乐福在全球化方面走得更早，步子也更大，经历也更为复杂。回顾一下家乐福的成长史，我们不难看出，其全球化历程并不全然是征服的快感，也有久攻不克的苦恼及兵走麦城的痛苦。 创始人的冒险精神加上天时地利以及合适的业态形式，使家乐福成立后即迅速发展壮大，这给法国许多中小零售企业造成极大的生存压力，为此法国政府不得不对它进行限制。在这种情况下，家乐福被迫到海外市场淘金。 1969年，家乐福在比利时开设了一家大卖场，迈出了全球化的第一步。不过，整个七八十年代基本上仍是摸索与尝试阶段。这一时期，其扩张脚步只踏进了西班牙、巴西、阿根廷和中国台湾。1990年代后，家乐福在欧美亚非四大洲全面开花，新进入了近30个国家。到2008年，其全球化更是堪称大跃进。这一年，该公司共新开门店1191家！相比之下，沃尔玛简直如小脚女人，仅踏入了10多个国家，不及前者的一半。目前，家乐福的海外市场营收已经与法国市场平分秋色，占到了49.3%，沃尔玛在美国本土市场的收入仍高达80%。 探险从来就不是无代价的。在企图征服宿务岛时，麦哲伦遭到了土著居民的反抗，最终被毒箭射中身亡。200年后，同样在太平洋，英国探险家詹姆斯库克被夏威夷土著杀死，他们都成了全球化的先烈。在太平洋两岸，家乐福也很受伤。 1990年，家乐福进军美国市场，在费城开了一家面积近3万平方米的大卖场，两年后又在新泽西开了一家。然而，到1993年这两家店就被迫关闭。2000年进入日本后，家乐福也屡屡遭挫。无奈之下，2005年该公司将门店卖给了日本大型连锁超市集团永旺。今年3月，永旺集团在日本国内6家门店所使用的家乐福名称被更换。至此，家乐福在日本销声匿迹。该公司在俄罗斯市场的经历就简直如同闹剧了，匆匆进去仅几个月时间，连鞋都还没湿，家乐福就草草收兵，只赢得仓皇北顾。 当然，从总体上看，家乐福全球化的成功是毋庸置疑的。如果没有国际扩张，仅蜗居狭小的法国市场，家乐福今天的霸业无法想象。实际上，其全球化努力亦不乏可圈可点之处，在中国市场，家乐福不仅是最先实现赢利的，而且在2005年前一直是唯一赢利的外资零售企业。 埃森哲公司在一份研究报告中强调，由于全球化过程中遇到的巨大竞争压力，快速进入市场显得非常重要。家乐福正是推行闪电战策略，凭借迅捷的开店速度以及门店总量优势，维持较低的运营成本和价格的竞争力，从而实现赢利、排挤对手。 然而，量增并不能直接转化为利增。在全球零售行业，家乐福的规模排第一，营收第二，利润却只能排在第三位。英国的特易购公司营业收入不如家乐福，其国际业务仅相当于后者的一半左右，利润率却相当于家乐福的两倍。因此，特易购前CEO特瑞里希对家乐福快速的全球扩张嗤之以鼻。他表示，家乐福在国际扩张时没有路线图，根本就是杂乱无章。埃森哲也指出，在全球化过程中，良好的规划及执行能力同样非常重要。全球市场并非一个共性市场，而是由各个特异性很强的市场构成的个性化市场。这就注定，越是在母国市场长袖善舞的企业，越有可能难以适应海外市场。特别是那些坐谈而动远略之雄心的企业，失败更是在所难免。 家乐福的问题比较复杂。但有一点却是可以肯定的，即快速扩张导致其对个性化市场的了解不够透彻。该公司之所以兵败美国，主要是因为对手沃尔玛过于强大。1986年，家乐福的净销售额仍高于沃尔玛，1987年被沃尔玛一举超过，且差距越拉越大。不仅如此，家乐福在法国行之有效的模式在美国也遇到了水土不服的问题。 家乐福在日本市场的遭遇更为典型。刚进入日本时，该公司曾希望通过塑造