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万达模式秘密 　　市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的“孵化器”。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。 　　在美国，王健林的风格似乎和在中国没什么两样。 　　7天时间，他拜会了美国商务部代理部长、堪萨斯州长、华盛顿的市长，不管是面对中国官员还是美国官员，他似乎都能站在一个恰当位置，左右逢源。他还拜访了美国总商会，在哈佛大学做了演讲，慷慨地向堪萨斯市的11所中学捐赠了130万美元的物资。 　　不怵官场、往来自如、花钱如流水，天生的大院气质，言出必行的个性，这样的势能让王健林颇显神秘――在很多人的眼中，受政府青睐的万达似乎游离于市场竞争之外。 　　王健林的父亲曾是省级官员，这样的家庭环境，让王健林对权力体系并无神秘感。但在中国商界，比王健林有背景的人多的是，他的优势何在？ 　　上海华彩咨询公司董事长白万钢认为，王健林善于用宏观角度做微观的事，“很多有背景的人只会买空卖空，没有从下往上看的能力，发现不了真正商业上的奥秘；但是一般的草根，又缺乏从上往下看的魄力。”他认为王健林很成功地在“宏观和微观之间震荡”。 　　地方政府业绩的“孵化器” 　　18年的军队生涯以及转业后在国企的经历，让王健林深谙政府之道。他对大政方针、行业趋势、发展热点，始终抱有远超普通中国商人的热情。他是这个时代出色的“机遇猎手”，发现了最厚的雪――利润丰厚的地产行业；最长的坡――城市化进程、消费勃兴的重大机会。万达的成功不仅是因为产品的成功，更因为它能准确卡位时代。 　　“很多开发商至今对商业地产的理解是做持有型物业收租，这种立意就比万达差了许多。万达的商业地产不只是收租物业，而是改变城市功能、结构的产品。”白万钢说。市长们对万达广场的追捧，是因为它有把城市非中心变成中心的能力，这是地方政府业绩的“孵化器”。万达广场18个月开业，则满足了地方官员在任期内看到政绩的需要。 　　仲量联行研究部主管覃晓梅观察到，城市综合体到三四线城市后，立刻成为地标型建筑。很多城市没有甲级写字楼和五星级酒店，包含这两者的城市综合体，既是当地的形象建筑，也是政府将土地价值最大化的手段。万达迎合了中国城市在特殊发展阶段的特殊需求。 　　“做企业一定要顺势而为，不要逆势而动。”王健林如是说。他善于借势，2002年，万达尝试向商业地产转型，首先想到了要与世界500强公司合作。为了说服沃尔玛，他亲自数次登门拜访相关负责人，竟然不得入其门。后来还是通过政府人士的牵线，才最终达成合作。 　　在万达初期扩张中，和世界500强公司站在一起的小公司万达，增加了与政府谈判拿地的筹码。如今宾主异位，沃尔玛要拜访王健林，也要提前若干时间预约。在2008年之后的快速扩张时期，万达将政府的势能用到了极致；而万达收购AMC，更是借到文化产业热的东风。 　　早在2008年，万达逆市抄底土地市场。王健林拿着万达规划院做的PPT，向地方政府做推介。在PPT的结尾，写着，“一座万达广场可以带来上万人的就业，超亿元的税收，引领消费时尚，城市新中心。” 　　5年过去，一个最大的变化是，万达变得越来越强势，每年都要拒绝很多地方的开发邀请，同时每年要开业18个以上的万达广场。 　　“亲近政府，远离政治” 　　评价万达，最纠结之处在于，它到底是不是一家市场化的公司？ 　　一位观察人士认为，万达是一家“中国特色的市场化公司”。在一个政府完全垄断了资源供给的行业，彻底市场化只是梦想。“理想主义者万科，会被动地弯腰；现实主义者万达，是主动但有尊严地弯腰。”万达的尊严，来自于创新能力。万达发明了有中国特色的商业地产发展模式――综合体模式，业界评价万达武汉楚河汉街项目“改变了武汉的功能和定位”。“我为什么一直要搞创新，就是要政府来主动找我。你要是去找政府，政府牛哄哄的，要是吃拿卡要怎么办？你是给还是不给？政府要是来找你就容易得多。”王健林说。 　　关于万达，可以轻而易举地看到它的两面性：一方面，它的产品（地产、院线、百货等）都是市场化的；另一方，它似乎总受到政府的青睐。 　　万达的两面性，恰恰来自于王健林的两面性。他懂得借势政府，他也是万达搞创新的发动机。万达早期商业地产项目不成功，他亲自向美国一家擅长做商场人流动向设计的购物中心学习。万达规划院副院长朱其玮印象最深的一件事是，2003年春节前一天，绝大多数员工都已经离开，王健林让朱其玮把购物中心的设计图拿给他，春节期间接着研究。万达院线、百货在成立之初都不被看好，甚至遭到内部人的反对，都没有让王健林动摇。 　　武汉的汉秀有复杂的水下机械设备，最初只有好莱坞一家公司能做。这家公司得知万达已决定投资后，故意将1500万美元的价格提到了4500万。“这把我身上的创新精神彻底激活了。要是20