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丰田的 自働化 管理 丰田独特的自働化，带人字旁的自働化，其意义是具有人的判断的自働化，这与欧美倡导的授权理念是相通的 大约在上世纪70年代末至80年代中期，日本企业和整个日本经济使得欧美企业界诚惶诚恐，犹如今天人们对中国经济发展引起的忧虑一样。无论是风靡整个美国并唤醒一代美国企业家的《追求卓越》，还是后来出笼的考克斯圆桌商业原则，无不与日本的崛起有关。 彼得·德鲁克和迈克尔·波特对日本管理评价甚高，长久以来，我对此心怀困惑。德鲁克说：日本在经济上的成功，很大程度上可以从这一点来解释：日本的管理者能够将引进的管理观念扎根于他们自身的文化土壤并加以发展。而波特则认为，日本企业在营运有效性方面做得出神入化。直到最近，门田安弘写的《新丰田生产方式》一书让我茅塞顿开，我不由感叹：大师所言不虚。 鉴于中国经济正在从粗放型向集约型转型，丰田生产方式所代表的精益生产尤其值得我们虚心学习。本文的铺展不落入汽车生产的具体环节，而重在从中引申出一般的管理思想。 工程改善与系统革新的结合 由于中国改革开放后开始的管理引进受制于意识形态(包括所谓的科学技术之价值中立观念和对科学技术的偶像崇拜)，在大学里教授的管理最初被称为管理科学原理，讲的基本上就是技和术层面的，比如线性规划之类的。因此，实践中管理本身的完整概念一直没有得到确立。企业不断学习国外的先进管理经验，但学到的东西大都是零零碎碎的，效果几乎是事倍功半，甚至比原先的计划经济时代的那套做法效果更差。 就以笔者曾经非常熟悉的造船业为例。20年前我有幸读到美国国家科学基金赞助的科研成果，题目就叫科学造船法(之所以被称为科学造船法，是因为日本方法是一套全新的生产体系，是造船领域的一场革命)。因为造船业涉及海军建设，美国当然不会放弃造船，同时他们认为只有学习日本造船方法才有出路。于是，几乎所有的美国海军造船厂都纷纷取经日本。当时正处于计算机技术进入生产领域之际，美国对造船厂和配套领域的改造也是非常明智：计算机技术和内部网络体系的采纳必须在完成结构性改造之后进行--否则，就把原来的不科学的职能部门划分和结构安排固定了下来，用上电脑也只是在错误的路上越走越快(这让我想起德鲁克的教导：首先要做对的事，否则效率再高也只是在错误方向飞奔)。 上个世纪80年代初，中国人就开始学习日本的造船技术，却一直不见效果。为什么? 我曾经目睹过一家中国的造船厂，在计划经济体系下，综合经济效益曾在全行业第一。而在引入日本的技术以后，因为认识不到日本方法并非局部性的技术，而是整体性的和体系性的方法，零敲碎打地东学一点西学一点，要命的是该厂急急忙忙上了电脑管理网络，把不伦不类的生产方式固定了下来，高效走向错误道路。由于生产体系的编码固定后不易改，加上转型期的制度缺陷，最终资不抵债被并购掉了。 《新丰田生产方式》中的许多方法也是与日本造船业类似的。比如，看板和托盘体系，岗位轮流和一人多能(多个工种的技能容一身)，在日本船厂也是如此，只是具体做法因船和汽车有别而有所不同，背后的思想是相通的。在造船业，日本船厂在二战后创造性地将原先在飞机制造过程中运用的结构观念应用到造船，形成区域和模块技术，也就是将原先的按照各种功能系统(各类管路系统和设备系统等等)来组织生产转向围绕区域和结构的方式展开。比如，某些船舱区域内，施工者按照包含多种结构和流程(工序)等的信息的生产图纸，分批分层安装设施。 对丰田生产方式的研究和学习已经成为一门显学。在为数不少的相关著作中，门田安宏博士的《新丰田生产方式》一书的独特之处在于，当其他著作专注于丰田生产方式中的工程改善技术时，它却成功地将丰田生产方式中的工程改善与技术革新两条途径有机结合起来。随着计算机技术的发展，丰田公司把计算机集成制造系统和计算机通信技术应用到生产过程中。他们建立了进行生产计划指示的计算机辅助计划系统(CAP)，实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的计算机辅助制造(CAM)，在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了计算机辅助设计。这三者结合在一起，就是丰田公司的计算机集成制造系统(CIM)。丰田公司把工程改善与技术革新结合在一起，就形成了实现准时生产的统一系统。 丰田生产方式，并不是一些汽车生产流程的组合，也不是一系列的汽车技术创新。它是一个完整的庞大的生产体系，背后有着独特的丰富的丰田文化在支撑，是继泰勒科学管理法和福特批量流水线方式之后诞生的又一伟大生产方式。丰田生产方式这一名称，更准确的译名应该是丰田生产体系。所以学习者必须以一种整体的眼光去看待丰田的成功，去揣摩它的可以复制之处，去挖掘它不可复制之处的背后原因。 激发素养，改善作业 这本书常常被文科背景的管理者忽视。这毫不奇怪，书里的不少图表和公式会让他们感到厌烦甚至害怕。这恰恰从侧面表明，丰田生产方式的管理原则是建筑在工程技