上市公司制度运行成本收益分析.docVIP

上市公司制度运行的成本收益分析 　　摘 要：针对上市公司利润是通过扩张规模提高生产总量，还是从内部制度变迁降低交易成本来实现的问题，本文通过深入分析上市公司的制度变迁，提出在其所带来的收益大于其成本时，制度的建立或变迁才是有效的。 　　关键词：上市公司；制度运行；收益分析 　　 　　对福建省“晋江板块”而言，目前正面临金融危机引起的外需下降产能过剩，内部成本下降的程度小于外需下降的程度，在此种情况下要提升投资者的信心，保持企业主营业务利润的稳定，唯一出路是进行战略性收缩，躲过金融危机的冲击。短期内从内部进行整合，建立一系列新的制度，降低交易成本，“演绎非常‘6+1’进行产业链的升级：处于整个产业利润高端的‘6’包括产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售‘1’就是处于利润最低端的生产制造。探索一条由 1升级到6的路径，放弃创新，做市场的快速反应者（朗咸平）”。晋江板块处于起步阶段，在制度建设上具有浓厚家族企业特征，过去一些企业的利润靠成本的不断投入，密集的低成本劳动堆积增加总产量来扩张企业规模，随着企业规模的增大，企业的管理难度增加，对工人的监督会愈发困难，企业官僚机构的弊端也越来越严重，“企业内的交易费用呈非线性地增长，即边际交易费用在递增。当企业内交易费用（边际）增长到和市场交易费用（边际）相等时，企业规模就不再增大，这也就决定了企业的边界（科斯）”。本文以晋江上市公司为案例，对上市公司制度成本与制度效应作个分析。 　　 　　一、 家族化管理模式的可持续性?? 　　 　　由图1可知：晋江八家上市公司中有六家总经理职务由家族成员担任，占65%；有三家销售总监职务由家族成员担任，占37.5%；有两家总裁职务由家族成员担任，占25%；家族成员担任集团董事长一家、其它项目董事长一家、副总经理一家、行政部总监一家、营销中心经理一家、财务部副总监一家、研发副总裁一家、配件副总裁一家、服装副总裁一家、行政副总裁一家、部门经理一家、出纳职务一家各占12.5%；占比例较大的职务成分有总经理、销售总监、总裁职务，这就是说同一家族的两个或两个以上的成员拥有所有权或其他参与管理的职能，是在过去或者现在家族制企业广泛存在的企业治理类型，尤其是在民营企业占95%的晋江。家族成员作为企业管理的主体走过了原始积累阶段，并随着资本的扩张，规模的发展，以及企业迈进资本市场，企业治理制度出现新的需求，但是家族成员参与管理仍是晋江上市公司的一大特色，“从夫妻老婆店到家族化管理”，这种模式在可预见的未来是不可能完全消失的。在企业的原始积累阶段，家族式的管理，成本最低，效率最高，生命力最强，成功率最大。如今在中国民营企业处在发展期，及进入成熟期的这一阶段，家族化管理仍然是非常有效的管理模式，与现代企业管理模式构成辩证的关系和因果的关系，晋江上市公司家族化管理的制度正好印证了它的低成本、高效应，高信誉的结论，因此不能轻易地改变这种模式。 　　 　　二、 以恒安国际为案例进行制度变迁分析 　　 　　由图2可知：2001年8月，恒安集团出资1000万美元聘请ThomasGroup（美国汤姆斯集团，简称TG）进行管理变革，通过原材料采购、生产、仓储、销售、货款回收以及决策机制等各个环节流程时间的缩短来提高运营效率。到变革之后的2003年，恒安的采购成本控制超过预期，集团采购总成本成功降低6―7个百分点，超过原来协议设定的目标。利润逐年大幅增长：2002年约2亿港元、2003年2.5亿港元、2004年3亿港元、2005年4.5亿港元，2006年6.9亿港元。恒安集团在广州本来有45名销售人员，TG一下减少了33人，随即，2001年、2002年，恒安销售、利润得到稳定， 2003年之后业绩开始大幅增长，到2007年底，销售额达57亿多元，较2002年的11亿多元增长5倍，税收利润也增长5倍，超过10亿元，人均贡献率增长了4．5倍，引入新制度管理工具后的收益远远大于其引进制度的成本。 　　 　　由图3可知：2008年年初，恒安国际集团先期在内部进行了两轮培训。“我们不但要做优、做强、做大，还要做久”（恒安总裁许连捷2008）。为了使委托人（股东）和代理人（经理人）一致关心上市公司利益，需要使经理人和股东的利益追求尽可能趋于一致，让代理人勤勉尽责地为公司的长期发展服务，降低代理成本、提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力，恒安集团增加了人力培养的成本，着力建立一个牢固的制度平台，尤其是管理制度上的创新，在应对国际金融危机和内部的二次管理变革上，从领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量分析与改进、经验结果等七大方面引导企业走向一个更高的发展平台。近年来，恒安国际集团每年投入几千万元用于人力培养，收益是每年50％以上的销售增长速度