2017年组织行为学知识自行复习要点.pptVIP

分析冲突过程的五个阶段 （一）阶段1：潜在的对立或失调。冲突过程的第一步是存在可能产生冲突的条件。这些条件概括为三类：沟通变量、结构变量和个人变量。 （二）阶段2：认知和个性化。这里有两点需要记住：第一，定义冲突的方式极大地影响到冲突的可能解决办法。第二点，情绪对知觉的影响有着重要作用。 （三）阶段3：行为意识。行为意向介于一个人的认知、情感和外显行为之间，它指的是从事某种特定行为的决策。冲突处理行为意向的维度，其一是合作性（一方愿意满足对方愿望的程度），其二是自我肯定性（一方愿意满足自己愿望的程度）确定出了五种处理的行为意向：竞争（自我肯定但不合作），协作（自我肯定且合作），回避（自我肯定且不合作），迁就（不自我肯定但合作），折衷（合作性与自我肯定性均处于中等程度）。 （四）阶段4：行为。冲突行为是公开地试图实现冲突双方各自的愿望。 （五）阶段5：结果。冲突双方之间的活动——反应相互作用导致了最后结果，这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突阻碍了群体的工作绩效。 冲突管理 1、运用竞争。竞争策略也叫强制策略，这是一种不合作的方式，通过竞争，必然为了一部分人的利益而牺牲另外一部分人的利益。但在下列情况下，这种策略是有效的： （1）当迅速果断的活动极其重要时（在紧急情况下）； （2）当你需要实施一项不受人欢迎的重大措施时（缩减开支，强调一项不受人欢迎的规章制度，惩罚）； （3）当该问题对组织福利极为重要，而你又不知道自己是正确的； （4）为了对付那些从非竞争性行为中受益的人。 冲突管理 2、运用合作。合作策略是比较开诚布公的策略，能够使冲突双方的利益都得到满足。在下列条件下可以使用这种策略： （1）当你发现两个方面都十分重要并且不能进行妥协和折衷时； （2）当你的目的是为了学习时； （3）当你需要融合不同人的不同观点时； （4）当你需要把各方意见合并到一起而达到承诺时。 冲突管理 3、运用回避。严格地讲，回避是一种消极的策略，既不合作也不竞争，对自己和他人的利益都缺乏兴趣。适用于下列情况 （1）当问题微不足道，或还有更紧迫、更重要的问题需要解决时； （2）当你认识到不可能满足你的要求和关心时； （3）当问题解决后带来的潜在破坏性将超过它能获得的利益时； （4）当收集信息比立刻决策更重要时； （5）当其他人能更有效地解决冲突时； （6）当这一问题与其他问题无关或是其他问题的导火索时。 冲突管理 4、运用迁就。迁就策略主要是一种合作的倾向，以牺牲自己的利益为代价去满足别人的利益。虽然听起来让人不愿意接受，但在下列条件下迁就策略不失为一种有效的策略： （1）当你发现自己失错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并能表现出自己的通情达理时； （2）当该问题对别人比对你更重要，并可以满足别人和维持企业时； （3）为了对以后的事情建立社会信任时； （4）当别人胜过你时，造成的损失最小时； （5）当融洽与稳定至关重要时； （6）当你允许下属从错误中得到学习从而发展时。 冲突管理 5、运用折衷。合作和竞争都取一种中间状态，寻找一种权宜的可接受的方法，在这一方法中，双方都作出一定程度的让步。适用于下列情况： （1）当目标十分重要，但不值得采用更为自我肯定的作法造成潜在的破坏性时； （2）当对手拥有同等的权力能为共同的目标作出承诺时； （3）当为了对一个复杂问题达成暂时的和解时； （4）当时间十分紧迫需要采取一个权宜之计时； （5）它可以作为合作或竞争都不成功时的备用方案运用。 解决冲突的技术 问题解决：冲突双方直接会晤，通过坦率真诚的讨论来证明问题并解决问题。 目标升级：提出一个共同的目标，该目标不经冲突双方的协作努力是不可能达到的。 资源开发：如果冲突是由于资源缺乏造成的，那么对资源进行开发可以产生双赢解决办法。 回避：逃避或抑制冲突。 缓和：通过强调冲突双方的共同利益而减弱他们之间的差异性。 折衷：冲突双方各自放弃一些有价值的东西。 官方命令：管理层运用正式权威解决冲突，然后向卷入冲突的各方传递它的希望。 改变人的因素：运用行为改变技术（如人际关系训练）改变造成冲突的态度和行为。 改变结构因素：通过工作再设计、工作调动、建立合作等方式改变正式的组织结构和冲突双方的相互作用模式。 激发冲突的技术： 1、运用沟通：利用模棱两可或具有威胁性的信息可以提高冲突水平。 2、引进外人：在群体中补充一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同的个体。 3、重新建构组织：调整工作群体，改变规章制度，提高相互依赖性，以及其他类似的结构变革以打破现状。 4、任命一名吹毛求疵者或任命一名批评家：他总是有意与组织中大多数人的观点不一致。 如何激发功能正常的冲突 1、允许个体发表与众不同的看法和思想。 2、鼓