上海家化与格力内讧母子公司如何权衡集权或分权.docVIP

上海家化与格力内讧母子公司如何权衡集权或分权 　　先有格力电器反告母集团品牌授权不当，后有平安信托入主上海家化后葛文耀黯然离职。并购文化难以融合、子品牌的经营能力强过集团，是两场母子公司矛盾的表面缘由，归根结底还是集团企业在集权与放权二者间的权衡问题。这也将成为中国国企改革中需要重点攻克的难关。 　　2011年平安信托入主上海家化集团。两年后，子公司上海家化（600315）元老、董事长葛文耀在一场口诛笔伐的斗争中，黯然离职。无独有偶，10年前，珠海格力电器（000651）与母公司格力集团发生了品牌之争，最后结局却是母公司董事长下台，子公司在珠海国资委协助下获得了强势胜利。同是集团企业母子公司权力斗争，为何结果迥异？ 　　企业集团是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，以若干个在资产、技术上有密切联系的企业、单位为外围层，通过产权安排、人事控制、商务协作等纽带所形成的稳定的多层次经济组织。集团是亚洲公司组织的主导形式，据笔者统计，亚洲约70%的上市公司与集团相联系。 　　企业集团的成因在学术界还未有定论，笔者认为，利用内部形成的资金、原料、中间产品市场互通有无，以组织层级隔离受政府干预的事业（见2012年2月本专栏《电讯盈科：包办婚姻式民营化的悲剧》），以组织结构设计分割下放部分决策权等都堪任解释。上海家化与格力电器的母子公司冲突，正是事业权力经集团下放后产生的利益冲突问题。解决之道本应以股权为依归，由集团最终所有者作出集权或分权决策，并承担其成本与收益，合法合理。但在集团属于国有的情境下，由于所有者缺位，导致决策往往背离股权及其所依托的法律政策，合法与合理之间因此划下了鸿沟。 　　上海家化的控制权大战 　　上海家化是一家拥有悠久历史的百年老店。1898年，以“产业兴国”为理想的民族企业香港广生行有限公司（上海家化前身）诞生。借助曾获巴拿马奖的著名花露水品牌“双妹”，广生行迅速成为业内领头羊。解放后，在新中国公私合营改革的浪潮中，由香港广生行上海分公司、中华协记化妆品厂、上海明星香水厂以及东方化学工业社强强合并为上海明星家用化学品制造厂，这也是“家化”最早的由来。此间推出的“友谊”、“雅霜”两大品牌，成为新中国人最早的护肤品。 　　改革开放后，家化踏入了发展的快车道，旗下的美加净系列产品成为销售量最大、获奖次数最多、知名度最高的中国民族化妆品第一品牌。登上行业巅峰的上海家化并未停下探索之路。1991年，家化拿出“露美”、“美加净”两个品牌与美国庄臣公司合资，建立上海庄臣公司，不过未能成功。为打造民族品牌，上海家化向庄臣公司回购了“美加净”和“露美”，并改制为上海家化联合公司。这次转型按当时全球领先的市场管理模式推行品牌经理制度，为家化从一个计划经济下的工厂转变为具备市场竞争力的现代化企业奠定了重要基础。1999年1月，作为上海工业实施大集团战略的重大举措，上海家化联合公司吸收兼并上海日用化学（集团）公司，上海家化（集团）有限公司正式成立。2001年，上海家化在上交所成功上市。作为国内日化用品行业首家上市企业，上海家化是少有的能与跨国公司开展研发和品牌管理等全方位竞争的本土企业。 　　上海家化的飞速发展，作为舵手的葛文耀居功至伟。早在1985年，他刚接任厂长时，就极具前瞻性地意识到，国家不可能对所有的企业一直大包大揽下去，企业这条船早晚都会驶出计划经济的“避风港”。因此，在他领导下，上海家化从上世纪80年代中期就开始以市场为导向展开经营活动。他带领上海家化采取差异化的品牌经营战略，成就了“佰草集”、“六神”、“美加净”、“高夫”、“清妃”等细分领域的知名品牌。毫不夸张地说，是葛文耀率领上海家化成长为巨无霸。 　　2011年11月，平安信托以51亿元从上海国资委手中受让上海家化集团100%股权，后者从此由一家地方国企转变为了私营企业（图1），完成了“国退民进”的股权改制，这不仅在当时被看成是上海国有经济转型的一个代表性事件，平安集团入主上海家化集团也被认为是产融结合的典范之作，前景被资本市场看好。一切都似乎预示着上海家化迎来了伟大的新时代。 　　然而事与愿违，在经历了短暂的“蜜月期”之后，上海家化的管理层和股东方矛盾频出，且不断升级。事件导火索始于平安对于上海家化收购海鸥表项目的否决。平安信托的文化是“安全第一”，觉得偏离主业进行收购有失稳妥；而按照上海家化原先的设想，集团与上市公司的发展方向应有所分工，前者将主要发展时尚产业，后者主要发展化妆品业。随后，在入主上海家化时曾声称“暂无改变上海家化现任董事会成员或高级管理人员的计划”的平安信托一改初衷，显露出强势作风，不但要另外派一名董事，还要指定一名独立董事，直接干预家化的日常运营，这令葛文耀大动肝火，两者矛盾也进入白热化阶段。此外，平安承诺为