任职资格跟员工发展管理管理体系设计.pptVIP

第四步，任职资格认证 详细见样例：认证制度和认证流程学习 认证操作指导书学习 第五步，和其他HR模块的接口 将任职资格和培训体系接口，实现分层次的、基于通道的培训课程，可以实现行为层的培训评估； 将任职资格和绩效管理接口，绩效作为门槛要求，绩效也作为目标要求； 将任职资格和薪酬接口，薪酬体系转移成为宽带薪酬； 针对性的发展课程 部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制 新任主管管理技能 员工职业生涯规划 员工激励艺术与技巧 业绩考核及面谈技巧 经营者发展 在职经理 --在实践中学习 --系统性理论知识学习 新上任经理 -- 新经理成长培训 员工 --核心能力课程 高效能人士的7个习惯 经理人十项管理技能训练 职业经理人常范的11种错误 非人力资源经理的人力资源管理 全方位战略管理 高效领导四角色 非财务经理的财务知识 ISO9000 ISO14001 6sigma 危机管理 基业常青 从优秀到卓越 MBA工商管理课程 计划性轮岗训练 总裁课程 董事课程 总裁 国际经营者 人才发展 国际贸易 国际商务礼仪 国际商务英语 跨文化交流 企业品牌创立 WTO规则 现代职业人士必备技能训练 如何成为一名合格白领 有效沟通 社交礼仪 决战商场 变革管理 战略成本与控制 管理者的法律素养 第五项修炼 会议管理 创新意识 客户服务 团队建设 时间管理 演讲技能 对卓越的投资 工作压力与变化管理 用户满意 部属培育 会议管理 招聘面试技巧 预算与成本控制 ISO9000 ISO14001 6sigma 能力评估 员工职业发展规划 姓名： 职位： 业绩回顾 发展方向 待发展区域 三至五年发展规划 客户关系管理能力 2003年，××× 2004年，××× 五年发展成为XXX 客户关系管理能力，沟通能力 轮岗至机构客户管理部3年 技能、潜力界定 明确发展方向 轮岗计划 技能开发 未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行 每名员工都拥有自身的职业发展规划 个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分 个人发展计划 衡量技能/能力 工作轮换 培训 指导/辅导 职业生涯设计 重点培养人才 第三梯队 主管和员工本人制定个人发展计划明确发展方向 年终评估衡量每位干部/员工能力/技能 针对员工需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识 干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验 职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才 指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈 重点培养人才，为各级人才提供特殊提拨渠道 第三梯队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展 第六步，试点和实施 任职资格体系是HR管理的最高境界，需要逐步实施，不可全面推行； 从几个职位试点，延伸到其他职位，建议从秘书、干部、研发等典型职位入手； 培训评委和培训员工对标准的理解非常重要； 推行的过程就是员工能力提升的过程。 干部任职资格标准 后备干部管理 EMT运作 干部问责机制 干部管理 干部任职资格标杆标准 基层管理者任职资格行为标准： 第一单元 任务管理 第二单元 团队建设 第三单元 流程执行 第四单元 资源有效利用 第五单元 职业素养与工作态度 干部任职资格标杆标准 中层管理者任职资格行为标准： 第一单元 目标管理与促进决策 第二单元 组织文化建设 第三单元 组织与流程建设和周边协调 第四单元 干部培养 第五单元 职业素养与工作态度 干部任职资格标杆标准 高层管理者任职资格行为标准： 第一单元 组织与文化建设 第二单元 干部培养 第三单元 方针管理 第四单元 职业素养与工作态度 干部任职资格标准 后备干部管理 EMT运作 干部问责机制 目录 后备干部管理方案 后备干部的入选标准； 后备干部选拔机制： 组织选拔 竞聘 人力资源任职通道观察 后备干部培养机制； 后备干部导师运作机制：轮换方式； 后备干部培训： 资源池管理 集中培训 后备干部管理方案 后备干部档案管理：建立个人成长档案； 后备干部外训管理：每年提供一次外训机会； 后备干部绩效管理：旁听干部述职，不再使用个人绩效承诺； 后备干部激励：按照干部初级认证标准认证，但不关联薪酬； 后备干部淘汰机制： 连续两个考核期不能完成绩效目标 出现重大的违规行为 EMT运作方案 通