主管人员领导式管理与深化和推进企业文化建设.docVIP

主管人员的领导式管理与深化和推进企业文化建设 　　 在中外企业文化杂志社举办的第三届研修班“全国企业文化建设深化与推进”专题会上，专家的演讲得到了与会者的好评。现将部分授课专家整理出来的观点予以发表，以期与广大读者“同创研修班新亮点，共享企业文化新成果。” 　　 　　企业文化（Corporate Culture）是一种来自人的内在的力量，它是组织成员默认的价值观,也是思考行为的规范体系。组织成员个人的态度与行为以及彼此间的互动模式，是组织文化的主要展现，它规定了企业内部的游戏规则，包括人们办事的方式、人们相信的东西、人们相互交往的方式以及对工作的态度。因此，企业文化决定了组织能力和能否有效运作。 　　企业文化不是有和无的问题，而是优和劣的问题。企业文化是企业的灵魂也是企业的魔掌，在企业中每一个人都时时刻刻有意识或无意识地在其掌控下从事工作。把握企业文化建设，就是使人的力量成为企业发展之本，与企业核心竞争力的要求相适应。否则，文化就成为消极负面的甚至破坏性的力量。 　　 　　一、 企业文化与企业核心竞争力的相关性 　　 　　1987年美国著名管理学家约翰?科特与詹姆斯?赫斯克特开始针对“企业文化热”的争论进行了为期四年的合作研究，以确定企业文化与企业长期经营业绩之间是否存在真正的联系。他们的研究涉及美国实业界22个行业，在207家公司范围中对22家进行了深入考察，最后集中在10家公司范围的实践基础上。在企业文化与企业长期经营业绩相关性的本质特征和存在相关性的原因，以及这种相关性是否可以用于解决企业经营业绩增长的研究方面获得了巨大成果。主要在以下几点： 　　１、企业文化的特征 　　他们的研究发现，企业中的文化特征表现为两类，一类易于察觉，主要体现在企业行为方式或经营风格。另一类难于察觉，主要是代表企业的基本价值观念部分。前者，由于企业成员将行为规范传授给企业新的成员，同时企业实行奖惩措施，能形成长期延续的、共同的、普遍的行为方式，这类部门行为规范易于察觉也易于改变。后者，因为企业共同价值观为企业中多数成员共同拥有，能形成企业行为方式，即便企业成员改变，也会由于长期存在的重要目标和切身利益， 这样的共同价值观念是难以察觉的，也是难以改变的。 　　企业管理人员的行为大致涵盖以下四个部分：把握能力的组织运作行为――企业文化；把握结构的经营运作行为――企业经营体制；把握组织的持续运作行为――企业领导艺术；把握环境的战略运作行为――面对市场环境。企业文化是看不见的，但它确实是企业的经营资源。唯有具备良好的企业文化，企业持续发展才有支撑力。 　　２、不同的企业文化对企业长期经营业绩的影响 　　企业文化在特定的公司内部环境中有着特定的力量。某种特定的企业文化能够促进企业长期经营业绩的增长，而另一类型会削弱企业长期经营业绩的增长。 　　强力型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性很脆弱；策略型企业文化模式与企业核心竞争力的相关性难持久；适应型企业文化模式注重企业中人的价值观念和行为方式与环境的适应性，能够促进企业经营业绩的长期持续性增长。 　　这三种企业文化模式本身不存在根本的冲突，但需要整合。经过在企业变革中的不断整合才能形成良好的企业文化，与企业核心竞争力相适配的企业文化需要建设和构建。这是一个系统整合的过程，是组织性变革工程的一个有机组成部分。 　　３、企业文化对企业长期经营业绩的作用 　　具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于没有这些企业文化特征的公司。 　　一成不变的企业文化在未来10年中，对企业经营管理和绩效将会有更大的负面作用，这一点是可以预见的。对企业丰厚的长期经营业绩存在负面作用的企业文化并不罕见。那些鼓励不良经营行为、阻碍企业变革的文化一旦存在，极难改变，因为它们是在相当长的岁月里缓慢地、不知不觉地产生，而且常常是在获得较好经营业绩的时候产生的，因此不易被察觉，甚至受到企业内部权力机构的维护。 　　企业文化的转变错综复杂，需要时间，更需要具有与经营管理能力不同的领导才能。具有这种领导力能够明确地洞察哪一种企业文化可以促进企业经营业绩的增长。 　　 　　二、组织发展的经验法则与企业文化建设的方向和核心要素 　　 　　企业文化的基础建设是组织成员的能力建设，是建设一种鼓励、激发和培育员工为达到组织的目的、实现组织的目标，根据组织的价值观协同工作的组织体系。 　　企业文化以人为本，企业发展才有持续性。组织的高绩效来自三大基石： 　　* 组织中领导层的能力； 　　* 组织中员工的能力； 　　* 企业文化是否能培养能力并使之最大化。 　　从组织发展的经验法则来看，组织的绩效与主管人员的领导力成正相关，组织