第四节：员工招聘.pptVIP

第 一节：员工招聘 一、员工招聘 (一)员工招聘的作用与程序 1.招聘定义 是指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作空缺的活动 2.员工招聘的意义 员工招聘可以确保组织发展所需的人力资源 招聘高层管理者和核心技术人员，可以为组织的发展增添新的活力 成功的员工招聘，可以使组织更多地了解员工到本组织工作的目的和动机 员工招聘使组织的知名度得到扩大 员工招聘有利于劳动力的合理流动 3.员工招聘的内容和前提 员工招聘内容主要是由招聘、选择、录用、评估等一系列活动构成。 员工招聘有两个前提，一是人力资源规划，二是工作描述和工作规范，即工作说明书。 (二)　招聘的步骤　 （三）招聘前的准备　　 招聘计划:　 “七W”方法 招聘原则：因事设人、适人适位、公平竞争、任人唯贤、良好社会影响 招聘决策 招聘预算 （四）确定招聘方式 内部还是外部招聘：优缺点见书P75表4-1 内部招聘的来源 内部招聘的方法 人员选聘的基本模式 ——“砌砖墙”法与“砌石墙”法 美国员工甄选与录用工作的模式是 “砌砖墙”模式，即组织先定岗、划分各自的工作范围，然后开始根据不同的岗位需要进行人员甄选与录用。 而日本公职人员的招考则更多的采用“砌石墙”模式。石头是不可能按照一定的规格生产出来的，而是有棱有角、形状极不规则，砌墙时要根据每块石头的不同形状来安排他们的最合适的位置。因而“砌石墙”模式是先录入新员工，然后再根据他们不同的特点，实现人岗匹配、才尽其用。 “砌砖墙”法与“砌石墙”法的结合 在企业员工的外部甄选与录用中，主要实施“砌砖墙”法，量才录用；在组织内部的人员招聘与选拔、调配方面则主要依靠“砌石墙”法。 组织人员甄选与录用的最终结果是符合组织战略需求标准的“砖”与“石”的搜寻与识别，至于搜寻、识别的标准如何确定、搜寻与识别的量以及如何搜寻、识别，则涉及到了企业人力资源甄选与录用的两项基础性工作：职位分析与人力资源规划。 实例：柯达内部人才提拔法---选才与造才 　　　柯达强调领导人才要从内部寻，不仅发挥了人力资源的潜力，更在生产的第一线造就了一个人才库。 　　　柯达公司的生产策略是：以品质来应付未来强大的竞争。团队合作是保证生产品质的基础，而领班又是维系此理念最有力的人。每当公司有领班职务出现空缺时，如何从内部升迁，往往令主管人员很头疼。一支生产队伍能否团结协作、达到生产策略的目标，很大程度上取决于其领班的作风。这样的领班不仅是较传统的工头，同时又应该具备较先进的管理技巧。柯达公司了解，惟一能够确保对员工选择的正确无误的方法，就是认清该项职务的特性，然后寻找最合适的人。　　 　　　经过调查发现，符合柯达公司管理思想的领班人才应该是：当机立断、协助解决问题、有创意及领导才能。他能够听取他人的意见，文字和语言均能有效沟通，他了解公司的各项组织功能，并能圆满完成任务。　　 　　　柯达公司针对此问题的做法是，设计一项选才与培训计划，以在两年内培养200位合格的领班。其独特的地方是，选才过程的严历以及领班在接受任命前就已先接受了培训。该公司的团队管理手册说道：目标是要使人力计划正常运作，以符合未来所需，先行培训有潜力者，以便随时派上用场。也就是说，柯达公司在生产第一线创造了一批人才。 　　　 外部招聘的渠道与策略 广告: 广告媒体的选择； 　　　　　广告形式与内容的设计 职业中介机构 “猎头”公司 校园招聘：宝洁公司 亲友介绍： 思科公司 自行应征 网络招募 未聘者重新选择 人才交流会 直接邮寄招募 …… 实例：浩竹猎头公司的实战案例分析 　　　“我们受一家投资公司之托寻找一位电子商务公司CEO。通过大量的寻访工作终于将目标锁定在一个海外归来的博士，他目前担任一家集团公司的副总裁，同时兼任网络公司的总经理，对行业精通，非常符合客户的需求。 　　　当我们与他联络时，却碰了一鼻子灰，他不愿考虑我们的邀请，甚至没有听听我们客户的情况。我们不得不寻访其他人选，但没有找到更合适的，看来我们必须将这个难啃的骨头找出解决方案。于是我们通过各种渠道（包括使用私家侦探的方式）对此人进行全面的调查和了解，得到的结果发现，此人年薪已比较高，老总对他也不错，公司的前景也比较好，而且他也不是特别看重金钱的人，没有跳槽的欲望。 　　　经过分析后制定了更加可行的物质条件和个人发展空间，年薪在百万级，同时赠送一定的股权和股票期权；对个人未来也进行了明确的规划等等。然后再次通过朋友与其接触，仍然不能使他认真听完我们的介绍，行动再次失败。 　　　　 　　　正在项目进展陷入僵局的时候，我们接到一个重要信息。该人选当初曾经受到一个被他称为“导师”的人的帮助和教诲，他非常尊重那人。于是我