80后,如何突破职业发展“天花板”.pptVIP

——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均 来自《进化：组织形态管理》一书。从最近的一些咨询项目信息来看，企业似乎又开始重视人才成长、人才发展了，这种情况每隔一段时间就会出现一次，然后 逐渐“冷却”，等待下一个周期到来。“重视”的背后主要原因是业绩不佳，经营遇到阻力，把希望寄托在“人”的身上，通过“人”的改变，达到解决困难的 目的，遗憾的是发现“人到用时方恨少”，因为很多人已经遇到职业发展的“天花板”。 中国经济转型升级，让传统企业中很多人过早的触及“天花板”，所 谓“天花板”并是因为员工能力不够，而是由于特定的企业形态，导致在企业中已经没有了晋升空间，这种现象在“80后”身上较为普遍。作为职场中的“主 力军”，“80后”既有经验，又有精力，如果在企业高速发展或是迅猛扩张阶段，这个问题还不明显，因为还有很多的晋升机会，然而一旦发展停滞或是走向 衰退，“天花板”立刻显露出来，这对员工（主要是“80后”）无疑是一种“重创”,“主力军”一旦失去战斗力，结果可想而知。 这个问题在“金字塔” 形的传统企业中根本无解，除非改变企业形态特征，建立一种新机制，才能打开员工职业发展的“天花板”，理解这一点需要从企业形态进化规律、人才结构演 变规律谈起。 人才结构演变规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态（形如三角形）、精英价值形态（形如梯形）、客户 价值形态（形如链形）、利益相关者价值形态（形如圆形）等四种典型组织形态，实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。其中，精英价值形态就是人们常 说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态，利益相关者价值形态是工业4.0时代的产物，尚未到来，而客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也 可以称之为新组织。 企业形态进化规律 四种企业形态，具有四种不同的人才结构形式，分别是花瓶型人才结构、钻石型人才结构、橄榄型人才结构、圆球型 人才结构四种形式。 人才结构演变规律 传统企业（精英价值形态）必然会形成钻石型人才结构，主要特点是人才层次清晰，且与职级相对应，职级越高、人 才层次越高、数量越少。新组织（客户价值形态）将会形成橄榄型人才结构，主要特点是中间大两段小，中间是骨干人才，一端是高级人才，另一端是一般人才 ，人才层次模糊，与职级没有必然联系，人才动态调整较快。 传统企业转型迈向新组织就是从钻石型人才结构转变为橄榄型人才结构，让更多的人才突破职业 发展的“天花板”，让更多的人才体现出自身价值，这将是转型企业激励机制的核心内容。 一坑难容俩萝卜从钻石型人才结构特点可以看出，职业发展的“天 花板”很容易形成，因为人才层次过于分明，边界过于清晰，极大压制了人才发展，越往上走，高级职位数量越少，基本属于“一个萝卜一个坑”，只有坑内空 缺才会给第二个“萝卜”机会，属于典型的“一坑难容俩萝卜”。如今，传统企业中的高级职位多数还是60后、70后这两类“萝卜”，也有少数几个“80 后”作为点缀，中层职位数量也有限，因此几乎所有员工都感到前所未有的职业发展压力。一旦遇到“天花板”，工作积极性将不断受到打击，如同进入职场的 “垃圾时间”，国有企业表现尤为明显。 在我曾经的咨询项目中，遇到过很多次的竞聘，每次竞聘中只看到了上去的辛苦、下来的心酸，不仅没有实现人尽其 才，反而还打击了人才，很多“80后”竞聘失败之后一蹶不振。要想改变这种现象，只有改变传统企业形态与管理模式，逐步向橄榄型人才结构转变。 橄榄 型人才结构的特点是不再与职位挂钩，意味着这个坑足够大，能够容得下尽可能多的“萝卜”，这让员工有了充足的晋升空间，很大程度上弱化了“天花板”效 应。更重要的一点是边界模糊，人才动态调整加快，只要有能力就可以胜任流程上的某个坑，同样一旦不胜任就必须退出这个坑，合伙人机制其实就是在这种情 况下建立的，人才不仅能上能下、能进能出，更体现出强大的新陈代谢能力，这种人才结构特点更符合新商业时代的市场要求。 如何才能转变传统企业形态， 建立橄榄型人才结构？这时需要引入“三引擎模型”。企业转型“三引擎模型” 矩阵型组织结构、项目管理方式与二元管理基础（职位管理与角色管理），称 之为“三引擎模型”，三者构建原理完全相通，因此能够相互作用、互为补充，形成一种稳定模式。在“三引擎模型”作用下，转型企业就可以逐步打开“天花 板”，给员工展示出广阔的发展空间。 突破人才发展“天花板”为何是矩阵型结构？因为矩阵型结构中出现了横线管理线条，横线管理线条中没有了职能边界 的限制，自然也不用堵在晋升的道路上，人才可以沿着业务流程自由“穿行”，有多少横向管理线条，就会有多少发展路径，个人综合能力越强，能够胜任的链 条越长，获得的发展空间越