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从F汽车公司战略变革价值链分析中得到的启示 　　摘要：本文主要论述了迈克尔?波特的价值链理论与方法，并分析了F汽车公司在“大F”战略计划中对价值链的成功应用的案例，从中得到企业价值活动的分析程序与成功关键因素的启示。 　　关键词：价值链；基本活动；支持活动 　　一、企业与价值链分析目的的统一性 　　（一）企业设立目的 　　企业设立的目的在于实现利润最大化，而其实现途径主要是运用各种内外部生产要素，向消费者提供所需产品和服务，在此过程中获取利润。继而扩大生产规模，以期获得更多更大的利润，循环往复，形成企业的价值保值增值[1]。美国哈佛商学院教授迈克尔?波特在《竞争优势》一书中引入“价值链”的概念，他认为，企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链[2]。 　　（二）价值链分析目的 　　价值链分析的目的是确定企业在运营过程的哪一步可以削减成本或提高产品的功能特性，从而更有针对性地降低生产成本，并将此分析方法与组织竞争优势分析结合起来，了解企业资源使用与控制状况，增强企业运营能力，提高产品生产效率，获取更好的经济效果。 　　二、价值链的构成 　　（一）价值链对企业活动的分类 　　价值链将企业的生产经营活动分为基本活动和支持活动两大类。基本活动又称主体活动，是指企业生产经营的实质性活动，涉及产品和服务的创造、增值、销售和售后[3]。支持活动又称辅助活动，主要是为了辅助和支持主体活动，并且各种辅助活动之间互相支持。 　　1、基本活动的细分。根据企业商品实体的加工流转过程，基本活动一般可分为内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销和售后服务五种活动，通过这些活动的相互联系和作用实现企业的基本增值。 　　2、支持活动的细分。支持活动又可细分为采购管理、技术开发、人力资源管理和企业基础设施，用于具体地辅助和支持各种基本活动的进行，并且各种支持活动间相互辅助改善完成。 　　（二）各种基本活动和支持活动的再分解 　　如市场细分一样，价值链对企业活动的基本分类可以进一步再分解为一些相互分离的活动，使其范围日趋狭窄，在一定程度上相互分独立，从而更加具体更加详细地为管理者所应用，更好更快地实现企业的利润目标。 　　三、价值链分解的不足 　　价值链的层层分解，是为了企业管理对象的具体化，能够满足管理者的需要，从而做出正确的决策。然而企业运营价值链并不是越具象越好，有时太过详细反而会成为一种累赘，因为不同企业发展的侧重点不同，一个价值链中的具体活动对于一个企业来说可能是至关重要、不可或缺的，但对于另外一个企业来讲可能就是完全不必要的[4]。 　　四、价值链与企业资源的有机结合 　　由于各个企业具体不同，所以要认识到企业不是机器、货币和人员的随机组合，不能一味地根据价值链中分解的每一个具体活动来要求企业做到百分百精确，这样反而是南辕北辙，与企业宗旨背道而行[5]。而应该认识到企业的目标与核心产品服务，从而将这些资源与本企业价值链中的关键活动有效组织起来，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势，保证生产出顾客认为有价值的产品和服务，形成自己的独特能力和竞争优势。 　　五、企业资源运用价值链分析关键注意点 　　（一）企业内各种活动之间的联系 　　价值链中基本活动之间、基本活动与支持活动之间以及支持活动之间存在各种联系，选择或构筑最佳的联系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。例如在基本活动之间保持高水平的存货会使生产安排变得容易，并且可以对顾客的需求作出快速反应，但会增加经营成本，因此，应该评估一下存货增加的价值多还是增加的成本多，运用这些活动间的联系和相互作用作出最佳决策。 　　（二）产业内各项价值活动之间的联系 　　任何事物都有内外部之分，同样地，价值活动不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业与企业的价值链之间。供应商的产品特点以及它与企业价值链的其他接触点能够十分显著地影响企业的产品成本和产品差异。 　　六、价值链分析的成功应用案例――F汽车公司 　　（一） F公司发展概述 　　F公司本是一个大规模生产的企业，彼时的价值链是以生产制造为关键环节，通过降低生产成本和扩大生产规模来实现利润的一步步增加；凭借对本企业的自我认知，在21世纪初既拥有高端产品又拥有低端产品的情况下，F公司价值链分析侧重于研发设计、供应商的整合以及品牌和营销体系的建设。而在2007年，金融风暴危机来临的前一年，F公司开始实施了“大F”战略计划，先后出售了几个高端品牌，把公司资源集中于“F”一个品牌，助此逃脱了席卷全球的金融危机。 　　（二）“大F”战略 　　1、“大F”战略下的关键价值活动。F公司在实施这一计划后，重新调整了企