六西格玛文件的力量.pdfVIP

下载 第2章 6西格玛：文化的力量 质量是商业中最重要的因素。 —安德鲁·卡内基 安德鲁·卡内基知道质量以及消除差异是竞争中的有力武器。矿石的成本主 要取决于矿的声誉而不是规模，这种声誉也在极大的程度上决定了公司成本和资 本。他雇佣了德国化学家弗里克博士之后说：“生铁制造中9 / 1 0 的不确定因素都被 他用化学知识消灭得无影无踪……我们原来有多么傻啊！但是至少还有这样的安 慰：我们并不像我们的竞争对手那么傻，他们说无法承受雇佣一个化学家的开 支……我们几乎是科学管理的垄断者了。” 你从卡内基那里要学到的重要一课是：他会直接介入质量和生产工艺流程， 并亲自挑选经理，这些经理会通过不断的改进和创新，将他的目标转化为行动。 在很大程度上， 6西格玛文化和架构体现的就是这些概念，只不过采用了一种任何 公司都可以实施的形式。起初卡内基的墓碑上仅仅写下了他的名字和出生、死亡 日期，他曾建议再写下一句碑文，因为他认为这句碑文非常贴切地说明了他的管 理哲学：“此处安息着一个有能力将远比自己更聪明的人聚拢来的人。” 可惜的是，在6西格玛中他惟一忽略了一点：将他的工人作为团队中的一部分。 6西格玛与其他较早的举措的基本区别就在于文化。 6西格玛是第一个要求 C E O和 损益经理介入的举措。它也是第一个要求他们让工人总数的 1 %接受四星期的培训， 并让他们作为黑带全职投入于改进项目的举措。而且， 6西格玛还第一个将确定了 质量改进的具体收益，声称每一个黑带都应该能够每年贡献 2 5万美元至 1 0 0万美元 的营业利润。 因此6西格玛是第一个明确了投资水平和确切的利润回报的改进行动，这才是 C E O能够理解的语言。 下载 第一部分精精益6西格玛的价值体现 任何在贯彻6西格玛企业中工作的人都知道 6西格玛不仅仅是一个“改进方法”， 它还是： ▲ 一个能够实现长期商业领导地位和极高绩效水平的管理系统，能够使公司、 客户、合作伙伴和股东获益。 ▲ 一个能提高任何流程的性能的措施。 ▲ 一个近乎于完美的改进目标。 西格玛等级数常常与代表核心商业流程能力的 6西格玛相连，用每百万机会缺 陷率表达就是： 西格玛等级 每百万机会缺陷率 产出（% ） 6 3 . 4 9 9 . 9 9 9 7 5 2 3 3 9 9 . 9 7 7 4 6 210 9 9 . 3 7 9 3 66 807 9 3 . 3 2 2 308 537 6 9 . 2 1 690 000 3 1 6西格玛衡量标准中“每百万机会缺陷率”是一个关键的方面，因为它使你能 够对多种不同的流程进行对比。 6西格玛衡量标准明确了这样一个概念：步骤少、 出现错误机会低的简单流程，并不比复杂的流程更具有优势。（4个步骤的流程出 2 0个错误，比4 0个步骤的流程出5 0个错误的缺陷率要高。） 缺陷的来源几乎总是与某种形式的差异相连：原料的差异、工序的差异以及 流程状况的差异，等等。（正如你将看到的，精益6西格玛扩展了差异的范围，使 其也包含了时间因素：错过最终期限、交货时间的差异，等等）这就是为什么 6西 格玛的基础论题是差异带来麻烦，因为大量的差异意味着客户将不会得到他们想 要的东西，客户保持率、营销效率和收入增长