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6σ简介 内 容 6s的背景-出现 实施的公司 GE成功实施6s 6s的效果 应用领域 6s特点 6s的六项要素 6 = 3.4 DPMO 能力 通过瞄准正确目标 通过缩小分布实现 6s工作的核心 低质量成本 - 冰山 标准偏差 标准偏差 问题的本质 6 s - -目标 开始 6σ 检验 能把我们带多远? 6σ方法 6σ方法 D-定义 Define M-衡量 Measure A-分析 Analyze I -改善 Improve C-控制 Control DMAIC的各阶段 确定阶段的工具 了解顾客的声音 鱼骨刺图 测量阶段的工具 测量系统分析 抽样方法 过程能力： DPMO，σ 合格率 分析阶段的方法 分析阶段的工具 柏拉图 运行图 直方图 箱式图 散布图 6σ分工 为什么大多数公司只达到3～4σ水平? 6-Sigma成功实施的要素 定义 测量 分析 改进 控制 项目选定 改进组成立 简洁过程 描述 执行和效 果图 过程图 CTQ工作表 数据收集计 划 柏拉图 运行图 箱形图 直方图 基准描述 正态分布 F-测试 相关分析 样本分析 散点图 主向量分析 头脑风暴法 建立改进过 程图 FMEA 设计改进实 验 成本效益分 析 确定改进方 向 执行计划 控制图 错误验证 预防性维护 维修 长期测量计 划 Audit计划 统计过程控 制 确定问题 明确受问题影响的过程或产品用户 从顾客的角度来确定关键质量特性(CTQ) 将项目限定在明确的可操作水平上 确定阶段的目的 确定过程的测量方法 制订数据收集计划 进行测量系统分析 (MSA) 收集数据 确定现在的过程能力 测量阶段的目标 用图形分析工具找出变动的根源 4 分析阶段目标 相关分析 多变量分析 样本分析 制定改善措施 创建应该的过程图 进行有关过程改善的成本/效益分析 进行过程改善试行 分析过程能力以验证改善 4 改进阶段目的 头脑风暴法 DOE – 试验设计 改善阶段的工具 建立相应的策略以保持改善。 5 改善的目的 预防 防错系统 目视管理 监测 SPC 检查 控制阶段的工具 绩效衡量尺度 12 15 17 8 14 11 15 16 9 12 11 16 14 15 13.2 10.8 8.3 5.9 3.4 1.0 1.0 1.0 1.0 9 13 5 0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 98年3月 98年4月 98年5月 98年6月 98年7月 98年8月 98年9月 98年10月 98年11月 98年12月 98年11月 98年12月 99年1月 99年2月 99年3月 99年4月 99年5月 99年6月 99年7月 99年8月 99年9月 99年10月 99年11月 绩效衡量 历史数据 历史平均值 目标值 实际值 历史平均值 13.2 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 甜蜜的果实 工艺性设计， 6σ设计 大量的果实 工序特征化与优化 低悬的果实 七种基本工具 落地的果实 逻辑与直觉 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - 我们不懂我们不知道的 我们无法做我们不懂的 直到我们调查后我们就会知道 我们不调查我们不质疑的 我们不质疑我们不测量的 总之，我们只是不知道 3 s墙，挤压供应商 4 s墙，改善工序 5 s墙，改善设计 ?1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0 收获 6σ的果实 推进战略 项目指导 推进指导 项目指导 项目指导 黑带大师 黑带 黑带 黑带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 绿带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 黑带 业务领导 前期工作与项目选定 范围与文件 培训 分析现状 明确希望的后果 找出问题的根源与提供解决问题的方案 提炼与实施方案 优先排序、计划与对方方案进行实验 跟踪进度和控制已获得的成绩 表彰团队和交流成果 再发现机会 形成团队与定义项目 成为一名合格的黑带 培训和辅导绿带 在其它改进方面起先锋作用 6σ 工具 从这里出发 定义 测量 分析 改进 控制 6σ实践过程图 3σ 4σ 5σ 6σ 过去的成功滋生自大 依赖检查和返工 依赖于反复试验{也称一次一个因素分析} 奖励救火行为 不重视对质量的量化控制 职能分工限制合作 大多数 公司 障