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企业集团预算管理的误区及改进探析 　　【摘要】预算管理因其具有容易控制、目标明确等特点，在我国得到了大面积的推广，对于现代企业的管理而言非常重要。但是，伴随市场竞争的不断加剧，企业集团的预算管理也呈现出更多的复杂性，同时还出现了不少误区。本文结合工作的实际情况，对企业集团预算管理常见的误区进行简单分析，并提出相应的改进措施。 　　【关键词】企业集团 预算管理 误区 改进 　　一、前言 　　预算管理在众多的财务管理方法中，是属于较为成熟的一项管理内容。其对提升企业经营管理工作的预见性、经营管理执行力等都有着非常重要的作用。同时，预算管理还具有拟定设计、协调生产、助利发展等作用，并起到控制、激励等功能，属于综合型的企业集团战略制度，在企业集团内部控制中占有绝对的核心位置。所以非常有必要对企业集团在执行预算管理的过程中所遇到的问题进行系统总结，针对所存在的误区进行分析并提出改进方法。 　　二、预算管理的基本理论 　　“预算”一词最早产生于1215年的英国，出现在英皇所签署的《大宪章》中。之后，预算的概念被运用到政府的各部门中，对政府的费用进行控制。慢慢地在世界各地都开始陆续采用预算的方法，并演变而成了传统的费用预算制度。 　　当代企业制度中，要求企业要执行合理、科学的管理，如果企业集团可以融入预算管理就一定可在某种程度上提升科学的管理水平。由此可见，执行预算管理对企业集团而言很重要。构建全方位预算管理可在市场预测基础上根据市场的变化进行优化、适应。同时预算管理还可帮助企业集团进行内部的协调、处理。 　　三、企业集团预算管理所存在的误区 　　（一）重控制，轻决策 　　预算管理有两个基本职能，即决策控制与管理，这两项内容间存在一定的矛盾，如果过于强调预算的决策控制力度则会影响到决策管理职能的发挥，简单来说就是要放弃一定的决策控制职能。例如，在销售预算的拟定中如果预算只为了管理决策服务，那么销售人员会把其掌握的所有信息都展现出来和各个部门一起分享。但是，如果预算只是作为业绩评价而执行的，销售人员会利用信息的不对称对所掌握的信息进行调整，以此达到实现利益最大化的目的。在实际工作过程中，很多企业集团过于重视预算控制职能而忽视了管理职能，在一定程度上制约了企业战略支持功能的发挥。 　　（二）编制过细 　　预算作为一种管理的控制手段，管理层都希望以此可以加大对集团的控制，所以都希望预算越细越好，因此在预算编制时常常要求其子公司的预算要做到详中有细，细中更细。实际上，这样的细化是不正确的，对于集团来说其预算编制本身就具有一定的复杂性，常常要花费大量的人力、物力，如果预算的编制过于细化，不单会在一定程度上加大的管理成本，也会让子公司缺少应有的自由度，并对子公司的积极性造成影响，这样就会影响到企业的运营效果。 　　（三）过度重视预算管理 　　预算管理因为有着优化资源配置、激励员工、明确工作目标等等作用，成为了当代企业管理中最普及，也是最实用的一种管理方法。因此许多企业都将预算当成了实现集团战略以及子公司经营战略的主要方法。也正是因为这样的原因，部分企业对于预算管理的集中点不足，将预算管理当成了是集团管理的全部内容。其实不然，对于集团企业来说还有许多重要职能，如战备管理、人力资源管理等，就算只从财务角度出发，预算管理也非集团财务管理的全部内容。 　　四、企业集团预算管理的改进方法 　　（一）重视决策的作用 　　通过预算管理对企业集团的资金流、信息流、人力资源的全方位融合，实现公司运行、管理的高度信息共享，重视决策的作用，提高企业集团对预算管理重要作用的认识。战略管理在现代企业管理中其位置居于核心地位，其他系统管理都要服从并满足企业力战的需求。现代企业人为霜想实现可持续发展，其各项管理活动都要依赖企业集团战略引导，在这样观念指导下预算管理作为企业集团管理的重要组成，在执行当中一定要和企业集团战略目标一样，重视其决策的作用，通过对企业集团资金合理、科学的预算以及作可有效提高企业集团核心竞争力以及企业集团的价值。 　　（二）推行自下而上的编制 　　部分预算所执行的是两上两下的编报程序。当前，这“一上”基本是可以做到由下至上的汇总、上报，但是，当才政部门将控制数下达至各个部门之后，各个部门的编报正式预算时间却很短，基本无法做到由基层向上的一步一步汇总预算。因此，一定要从最基本部门开台编报预算，确保部门预算的科学性、完整性，增大基层单位预算管理。 　　同时还应该构建全面、完善的预算管理机构，让预算管理可以良好运作。多层次的预算管理组织包括了董事会、股东大会、下属的预算管理委员三部分组成，这三者间都有着自己的工作，共同完成预算管理工作。而且股东大会是预算审批机构，而董事会以及下属的管理委员会是预算管理的决策部门，负责根据公司