团体决策的技巧脑力激荡.PPTVIP

組織行為 決策過程 程式化決策（programmed decision）簡單、例行的事務，管理者有可遵循的規則。 非程式化決策（nonprogrammed decision）新的、複雜的決策，需創造性的解決方案。 圖10.1 決策過程 決策模式 任何組織的成功，皆需要依賴管理者有能力做出有效的決策（effective decision）。 一個有效的決策是具即時性的、可被受影響的人所接受、並能與預期目標相符合的。 三種主要的決策模式： 理性模式的重要假設： 結果是完全理性的。 決策者有一致的系統偏好，並以此做出最佳抉擇。 決策者清楚知道所有可能的選擇項目。 決策者能夠計算出，每個選項成功的可能。 有限理性模式有四種主要假設： 管理者會選擇第一個滿意的選項。 管理者知道他們對世界的想法是很簡單的。 管理者對於不用去確認出所有可能選項而做決策，是覺得舒服、可接受的。 管理者運用經驗法則與捷思作出決策。 垃圾桶模式 （garbage can model） 此理論強調組織中的決策大都是隨機且非系統性的。 風險與管理者 風險迴避者（risk aversion）會選擇較低風險的選項，偏好熟悉感與確定。 有些人則是風險接受者，接受決策中潛在的高度損失、容忍較大的不確定性。 女性較男性而言更容易出現風險迴避的傾向；而年紀大、資深的管理者較年輕的管理者而言，容易出現風險迴避傾向。 承諾續擴 持續支援一項處於失敗狀況的行動，稱為承諾續擴（escalation of commitment）。 承諾續擴為何會發生呢？ 認知失調理論 樂觀與控制 公司可藉由對決策者緊密的監督，來減低承諾續擴。 當人們在出現承諾續擴行為之前，如果願意為錯誤決策而道歉時，請給予獎賞。 容格的認知風格 容格理論中，指出有兩種不同的資訊蒐集風格（感覺與直覺）及兩種不同的判斷方式（思考與感受）。 依據個體偏好的意義，容格主張每個人都有偏好的知覺及判斷的方式。 知覺風格與判斷風格的組合，稱為認知風格（cognitive style）。 四種認知風格 感覺／思考（ST ） 仰賴事實，對情況進行客觀、非個人化的分析，接著作出分析及客觀的決定。 感覺／感受（SF ） 蒐集事實的資訊，但他們依據決策對人的影響，來作出判斷。 看重人際關係，但也採行較務實的方法，蒐集問題解決的資訊。 四種認知風格 直覺／思考（NT ） 重視情境中各種可能選項的機率，並能客觀且無私地評估這些可能。 喜歡主提出意見，並將焦點放在長期效益。 直覺／感受（NF） 會去尋找可能的選項，但他們根據其如何影響相關的人，來評估選項的可能。 較容易依據個人偏好，非大量的客觀資料而作出決定。 圖 10.3 Z 型問題解決模式 良好問題解決的步驟 根據Z模型，良好的問題解決模式有以下四個步驟： 檢視事實與細節。使用感覺去蒐集與問題相關的資訊。 產生選擇方案。使用直覺去開發可能的選項。 客觀地分析可以選擇的選項。使用邏輯式思考，檢視每個選項的影響。 權衡結果的衝擊。使用感受評估參與其中的人，如何被影響。 圖10.4 左右側腦的功能兩個半腦兩種認知風格 直覺角色 直覺特性的多樣化描述如下 : 迅速地明瞭或確認情境，及各種可能性的準備程度的能力。 順暢地自動表現出習得的行為順序。 將簡單的分析變成固定習慣，變成確認並迅速反應的能力。 創造力 創造力（creativity）是種產生新奇與實用點子、產品或兩者皆有的過程，此過程受到個體與組織因素的影響。 創意的四個階段分別是： 準備（preparation ） 醞釀（incubation ） 啟發（illumination ） 確認（verification ） 創意的四個階段 個體影響力 有數種個體變數是與創造力有關的。 某一群影響創造力的個體因素，是所謂的創意個體所具備的認知過程因子。 聯想能力、想像的使用也與創造力有關。 潛意識的過程中，如夢境，也是與創造思考有關的重要認知過程。 性格因子也是與創造力有關的。 對模糊的忍受度、內在動機、風險承擔、及對認可的渴望，皆與創造力有關。 組織影響 人們工作的組織環境可能也是影響、支持或妨礙創造力的因素。 創造力的殺手包括，將焦點放在工作如何被評估、工作時被嚴密監督、及與他人互相競爭輸贏。 創造力的促進因子，包括自主感受、成為具備多樣技能團隊的一員、以及擁有具創造力的上司、同事。 彈性的組織結構與參與式的決策，也與創造力有高度相關。 組織應該藉由提供支持的環境、參與式決策、及彈性的結構，來強化個體的創意決策。 個體／組織配適 當個體與組織對創造力的影響因素，彼此間相互配適時，創造的表現將達到最高。 組織可以用很多方式促進創造決策：獎勵創造力、允許員工失敗、讓工作更有趣、或提供創造力訓練。 組織也可以讓員工多接觸一