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合力“冠军” 　　CFO们都希望使用更先进的技术，使财务管理更高效。而只有有机整合多项技术工具， 　　才能打造真正的管理“冠军”。 　　CFO们都希望使用更先进的技术，使财务管理更高效。然而，面对众多管理工具，哪一个才是“冠军”呢？ 　　4月11日，美国管理会计师协会（IMA）常驻高管、特聘学术专家加里.柯金斯（Gary Cokins）在IMA举办的“2014管理会计年度峰会”上告诉我们：“如若企业已经选择了一些很好的工具，如客户盈利性分析、精益管理、六西格玛等，可以暂时庆祝一下，但你还有很长的路要走。”―因为，只有有机整合多项技术工具，才能打造真正的管理“冠军”。 　　EPM：齿轮效应 　　管理会计在企业管理中无疑是有很大机会的―它可以提高企业的效率和生产力，进而提高组织的财富。 　　企业拥有很多数据，但是我们要把它变成有用的信息。柯金斯先生提到EPM（Enterprise Performance Management，企业绩效管理），他说：“好消息是，EPM并非新的东西，其实它比电脑更早出现，它只是把现有的方式做了综合。但大部分企业在运用大量的管理方式时是分开贯彻的，所以如果企业把这些管理方式综合以后应用就会形成非常大的合力―相当于机器里的齿轮，这样企业就可以得到更大的动力。比如说，企业可以进行相关分析，把分析结果都结合在一起。” 　　通常，企业的竞争优势源自创新、客户的忠诚度、低成本等策略。但柯金斯先生认为，更好的方式具有灵活性，以便更快地做出决策，这就需要利用BA（Business Analytics，商业分析）数据研究手段达成。 　　BA到底是什么呢？BA是不是一个数据工厂？是不是要在很多数据里面进行挖掘？是不是加强版的商业情报？它是数据管理以及数据整理的技术信息？是不是数据相关分析呢？是不是预测呢？或者是优化方程？答案是，BA包括上面所有这些内容。 　　无论其定义如何，重要的是BA更具洞察力解决问题，可以更好、更快地做出决定，然后用更加准确和基于事实的数据做出行动。 　　战略地图：有的放矢 　　现实的情况是，有很多组织都有平衡计分卡，但很少企业有战略地图，而柯金斯先生认为，战略地图比平衡计分卡重要10～15倍，因为它是一个反馈系统。 　　通过战略地图，可以对员工进行分析，关注包括学习、创新、成长等与员工相关的重要指标。这样就能够对企业内部流程有所贡献，并完成相应目标，进而帮助实现客户的忠诚度，随后就会对金融回报有所帮助。如右图所示，可见，通过改变员工的行为，可以让我们的股东拥有更多的财富。 　　柯金斯先生举了一个常见的例子：我们不能挑选顾客，但我们的目的是为了盈利，你有你需要用的资源，然后通过一些方式达到我们的目标，这会刺激流程改进，与客户有更密切的关系，最终为企业创造价值。但是，在这个方面，平衡计分卡存在一个问题，有些人会觉得企业里有太多的绩效指标，比如有300多个指标，怎么可能这300多个指标都是关键指标呢？所以，我们就要区分关键指标和一般绩效指标。这些关键的效益指标在平衡计分表中是显示在仪表盘上的，所以关键绩效指标的定义是一直做出整个流程监测，同时对绩效指标有个目标测量，比如你需要驱动你的员工达到目标，但只是趋势分析而已。 　　而那些从战略图来的KPI，并不是你在书上看到的一般的测量方式，而是一些定制的、根据企业高管战略来定制的测量方式。 　　ABC：用事实说话 　　柯金斯先生用一个生动的例子来解释了ABC（Activity-Based Costing，作业成本法）。 　　他说，比如你跟另外3个人一起吃饭，你叫了一个三文鱼，而另外3个人都叫了菜单上最贵的菜，当服务生拿来账单时，这3个人说，我们AA制吧！你这时会有什么样的反应？你一定会觉得不公平。为什么？有些非直接的花费，以及分享的花费，它有时跟直接劳动的时间及员工人数、销售额都有关系，如果你要追溯这些流程，你可以发现有些产品成本是不够的，但这种处理会给员工一个错误的信息，而他们正用这些错误信息在做决定，就像上述例子中服务生带来的账单一样。正如很多经理都会收到的报告，看起来是一个不错的报告，但事实上这样的数据排列方式无法准确回答相关的问题，问题在于这些数据没有以更好的结构呈现。 　　ABC就可以把这些数据重新以更加有逻辑的结构展现出来，可以看出花费并不是从这里开始，而是从那里开始。当我们的客户提出要求，然后根据我们的产能来分析产品运作效果，相当于运用一个雷达系统，可以看出企业的成本都到了哪里。 　　有些企业在分配成本的时候，他们经常会选择一些不太好的方式。有些支持部门为服务部门提供决策，这时候你需要调整想法，设计一个多层级的成本流，反映所有组织的成本结构，这样就可以以更准确的方式展现成本流。 　　当看到产品亏损的信息