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SKM在ISO進階之應用 沛綠雅企管顧問股份有限公司 顧問領航：徐圓福 主講 標準化實施與檢討 4.4貫徹標準化 (1) 貫徹標準化使部門技術有效改進及儲蓄 依據各企業實況，合理的制定材料、零件、設備、製品等的說明書、作業方法，業務手續以標準、規定或規格的方式加以文書化後，依標準化體系的一定程序所發佈出來的就是標準書。有組織的靈活有效運用這些標準，以達到經營管理之目的的一切活動，就是標準化。 企業內部門各單位的每一幹部都必須要有標準化的觀念，對每一項作業都要制定標準，每一個原材料、製品都訂有規格，並且使標準化確實運轉，才能使部門內全體人員的個人技術與經驗轉變為公司的技術，現場的技術不斷的儲蓄，水準日益提高。即使是新進人員也能從學習最好的技術開始作業而不須從頭摸索，等熟習後又可不斷的從事改善，改善後又重新制定新標準，使部門整體的技術得以有效的改進、儲蓄，部門之實力自然日益增強。 同時企業內之每一人其職責如能確實劃分清楚，那麼只要在其職責 範圍內遵照標準作業，實施標準化，則大部分的日常業務便能自行處理 及做決定，並正常運轉。這樣的話，內部各單位全體人員便可克盡職守，使內部之管理更趨穩定，整體的營運更順暢。 (2)管制基準須靠查檢標準及作業標準來維實 SKM管理是將管理項目依基準來管理以維持實力，因此，一定要先訂定能達到實力的查檢標準及作業標準，才能維持一定的實力；若是沒有作業標準可循，實力就不一定是真正的實力。 要維持基準的實力，各部門就必須要遵守作業標準實施作業，所表現的實績，才能在基準以上；負差異若出現時一定要再發防止，修改標準，使部門的作業日益改進，部門的管理也愈來愈穩，實力亦將可更為穩定。 經由專題改善找出的Know-how也必須標準化，納入部門的標準書內，經品管圈活動所訂出的好的作業方法也要納入部門標準書，成為作業實施標準。 如此，經過PDCA管理循環的不斷轉動，部門的標準水準會愈來愈高，每個個人技術即能有效轉換成部門技術，也因此，技術儲蓄成為公司的資產。 要使部門管理上軌道，部門的日常業務至少70%都要能標準化，管理的功效才會充分發揮。所以，貫徹標準化可說是SKM管理提高部門實力，強化部門管理的墊腳石。 1.重複次數很高者 2.能系統化者 3.需要量多者 4.同樣的手續、方法、步驟 5.由多數人重複在做者 6.不良抱怨缺點等發生次數 很高者 標準化 個人技術 部門技術 有效轉換 個人技術有效地累積成部門技術 4.5推行品管圈活動 事實上，要達到品質經營的最佳效果，只靠經營群的努力是不夠的，必須要真正負責作業、執行工作的管理群及作業群的有效配合，部門整體的實力才能充分發揮出來。 (1) 落實SKM管理，基層的第一線人員是最重 要的一環，尤其現場基層人員對品質經營之 成效有著極大影響的事實是不容我們忽視的 ；我們可經由各種統計出來的企業成功事例 證實，現場基層人員確實蘊藏著無限的人力 資源。所以，要如何有效的開發這寶貴 的資 源，可說是部門管理中的重要任務。 另外，在部門管理的實施階段，不論是一個課或是一個廠，在標準化制定好後的do的階段，百分之六、七十都是由現場第一線作業員實施，而由班組長負責。 若是第一線的班組長、作業員的水準低、素質差、態度不好、技術能力又低，則現場一定無法發揮應有的實力，在這種情況下，無論標準化做得再好，SKM管理PDCA轉動得很徹底， 但是整體貫徹的效果仍然會大折扣，SKM管理也就無法發揮真正的實效。 (2)品管圈是開發基層人員之無限腦力資源的 最佳途徑 品管圈活動正是應用全體的力量，使每一個人的見解可以表達， 每一個人的能力可以展其才的充分開發無限腦力資源的最佳途徑 透過品管圈活動可以貫徹標準化工作。因為經由圈活動之研究， 所有標準能因獲得瞭解而人人願意遵守，進而確實做好品質要項管理； 能確實做好品質要項管理後，相信經過不斷的維實與改善，作業方法與管制基準的水準都會大為進步、提高，管理更應趨穩定，自然就能有充分的實力達成質、量、成本的最佳目標。 因為若是不實施品管圈活動，現場基層人員可以說每天只是在現場出賣勞力，由於勞力的付出是有限的，所以在工作上，不管如何加倍的努力，其付出的還是有限。而品管圈活動的進行，除了使現場人員能確實依照部門的標準或規定實施作業外，主要的也是希望同時能將基層人員的腦力與勞力有效結合起來，使部門的無限人力資源能完全開發。 所以，SKM管理必須藉著推行品管圈活動使部門