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企业内控机制的构建 　　加强内控是提高企业管理水平、增强企业核心竞争力的客观要求。现代内控制度涉及到企业管理的各个方面和层次，使整个企业自成一套严密完整的体系，以保证企业生产经营活动处在一种有序可循的状态。 　　内控的内涵及演进 　　内控是为促使组织实现其所赋有的全部或者部分使命(目标)而开展的一系列专门活动，来自组织内部，也是针对组织内部。这一概念要把握两个要点：其一，内控存在于组织之中，从特定的角度协调某些关系；其二，内控是一系列自觉或自发的活动。 　　有了组织，为了保证组织达到其行动目标，就催生了内控。现代企业的分工、牵制、授权、汇报、稽查等都是内控活动。内控的产生是和组织的产生、发展一起共同发展的，是组织自生的，而不是外力催生的。 　　内控经历了一个不断发展、完善的过程。推动其发展的动力主要来自’组织的演进和政治、经济、社会、科技的变化，来自于前人及外来经验的传承等。内控的演进主要表现在对控制目标的认识调整、控制对象的转换及控制方法、手段的合理完善。 　　内控演进的轨迹有多种视角。较普遍地认为，内部演进遵循着“内部牵制――内控制度――内控结构――内控整合框架”这一进化线条。 　　1、内控初级阶段。又称内部牵制，主要是通过个人或部门之间职务的相互牵制、业务权利的责任分工，来实现交叉控制，达到控制目的。这一形式在国企中普遍应用，如厂长的“一支笔”审批、会计人员委派制、敏感岗位定期交流等。 　　2、内控制度阶段。它是20世纪中期逐渐形成的，即将内控划分为内部会计控制和内部管理控制，它们相互关联，共建了内控体系。主要是通过一系列内控制度来实施控制，其制度主要表现为管理办法和操作程序。目前我国大型企业基本上处于这一阶段。 　　3、内控结构阶段。20世纪中后期逐渐形成，这一阶段开始把控制环境作为一项重要内容与会计制度、控制程序一起纳入内控结构中。控制环境主要是指各利益主体对内控制度的态度、看法和行为。 　　4、内控整合框架阶段。以20世纪 90年代初美国反虚假报告委员会发布的《内控：整合框架》报告为标志，报告指出了内控的三项目标和五大要素。三大目标为：经营效率及有效性、财务报告的可靠性、遵循适用的法规；五要素为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。 　　国企生存发展建立完善的内控制度 　　树立较先进的控制理念，首先要完善企业内控环境。控制环境是现代企业内控的核心，它要求管理当局具有全局控制意识，在企业内部形成有利于贯彻执行内控的环境。其次要完善公司治理结构，防止出现内部人控制的现象。 　　党的十六大对深化国企改革，继续探索有效的国有资产经营体制和方式，提出了明确的方向：国有资本将有进有退、有重点地投放到关系国计民生的重要领域，而对处于完全竞争领域的企业将逐步退出。同时，对重要领域的国有资本将加快实行公司治理结构，逐步实现各级国资委行使所有权、企业经理行使经营权的管理方式。从国外公司制的形式来看，公司制的存在把资本所有者和人力资本的拥有者(管理者)有机的结合起来，形成社会分工，使社会资源得到了最佳配置，也形成了所有权和经营权的两权分离。这里要明确人力资本的拥有者是拥有丰富知识和经营经验，可以使价值通过管理增值的人。如各行业的高层经理(CEO)。 　　两权的分离，带来一个与之伴生的问题：如何保证所有者的利益在不受侵害的同时、又能促使经营者努力地工作，最大限度地发挥其创新才能。这就是现代理论界一直关注和研究的课题――公司治理。 　　公司治理结构是一种据以对工商业公司进行管理和控制的体系。公司治理结构明确规定了公司的各个参与者的责任和权利，诸如董事会、经理层、股东和其他利益相关者，并且清楚地说明了决策公司事务所应遵循的规则和程序。同时，它还提供了一种结构，使之用以设置公司目标，也提供了 达到这些目标和监控运营的手段。通过公司治理结构的合理安排，使两权分离所产生的目标差异，通过完善规则、程序引导、过程控制来降低效率损失(交易代理成本)。公司治理既包括外部治理――通过竞争的市场所实现，又包括内部治理――所有者对企业经营者进行监督和控制的一整套制度、规范。 　　在国企，由于国有资本经营者本身并不真正拥有该项资本，其对国有资本的关切度并不很高。要解决这一问题。必须通过法律或制度的形式，这就要求必须形成各项控制制度。《会计法》明确提出各单位应当建立、健全本单位的内部监督制度，并对会计工作中职务分离、重大事项决策与执行程序、财产清查和定期内部审计等作了规定。国务院通过监事会等形式。对企业经营的业绩进行检查评价，这些都形成了对企业经营者的压力，进而推动内控制度的完善。 　　国企内控制度的推行、完善，应由其资本所有者作主导。通过对控制制度的理论研究，制定分类企业控制制度框架，并强制推行实施，拓展内控的内涵，