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企业弹性网络化经济中的风险管理 　　文／Randy Starr ，Jim Newfrock， Michael Delury 　　译／樊　文 　　 　　在这个越来越复杂、相互联系和动荡的世界里，我们应该摒弃机械的眼光，不要再把企业看成一个可控制的人工制品，而要看成一个被动态的网络包围的有生命力的系统。 　　一个弹性企业会不断地成长和演变，以满足股东和股民的需要和期望。弹性企业通过成功地预测风险、认清机会、设计充满活力的产品，从而成功地适应了破坏性的挑战。 　　 　　两个企业，一样的危机，截然不同的对策和结果 　　一家北欧的电信公司和它最大的竞争对手另外一家欧洲电信制造商，都依靠新墨西哥城的Koninklijke Philips Electronics NV半导体工厂为它们提供手机开关芯片。但2000年3月，这家半导体工厂发生了一场大火，芯片供应一下子中断了。 　　北欧这家公司的管理人员甚至在得知这场火灾之前就注意到这个问题。它的首席供应检查官（chief supply troubleshooter）立即召集了30名供应链专家组成一个小组，分散到欧美和亚洲各地，以共同找到一个解决方法。他们对芯片进行了重新设计，为加速生产而加班加点，还利用公司的影响力从其他供应商手里拿到更多的芯片。而另外一家公司，在供应网络中缺乏这样的预警机制，结果造成成千上万的芯片短缺，一个重要的新产品也因此无法面世。 　　根据《华尔街日报》的报道，这家北欧公司的市场份额上升了3个百分点，而对手则下降了同样的份额。不久，这个对手就退出了手机市场。 　　这样一个成败对比鲜明的故事，反映了每个企业在运营上都面临的一个新的现实：利润的来源、风险的定义、潜在风险的相互依存，以及管理它们的方式都发生了变化。过去，企业通常把风险看作是对它们金融投资的威胁，因此它们把风险管理的主要精力放在如何防止投资失败上。但这家北欧公司成功地经受了自身供应链的一次破坏，并最终从这种努力中获得了竞争优势，这表明在一个愈加复杂的全球经济中，企业如果在更广泛的范围里理解和进行风险管理，会受益匪浅。在这个过程中，这些企业建立了更大的企业弹性。 　　在本文中，我们对传统的企业风险管理和企业弹性进行了详细区分，并解释了为什么深入理解这一区别在今天是不可或缺的。今天，每个企业的活动范围都扩大了，企业的脆弱性和取得竞争优势的潜力也随之增加了。我们也给出了高层管理人员如何提高企业弹性、进行风险管理的方法。 　　 　　适应性的要求 　　企业弹性是一个企业抵挡系统的不连续性，适应新的风险环境的能力。一个有弹性的组织能够有效地协调自身的战略、运行、管理系统、治理结构和决策支持能力，因此它能够发现持续变化的风险，及其对首要的利润来源造成的破坏，并对之做出相应的调整，从而获得比弹性较弱的对手更大的优势。 　　一个弹性的组织具有透明性。这能防止雇员的欺诈行为、IT硬件设施的失灵、相互依存的供应链或销售渠道的破坏，知识产权失窃，市场上不利的经济形势，以及今天企业面临的其他不计其数的破坏因素。 　　在今天的经济和安全环境中，企业的管理者和董事会面临着全新的挑战，因此塑造更大的弹性尤为必要。今天经过扩张的企业更加开放和复杂，更加依赖于全球的金融、运营和贸易体系。尽管这些带来了更高的效率，但也使很多企业暴露在风险之下，这些风险不同于过去的传统商业风险。 　　 　　相互依存的风险 　　我们在强调追求连续性的同时，也强调资本市场的重要性。一个企业的命运是由它产生可信的收入增长模式的能力决定的。一个企业能够降低收入的不稳定性、减少大规模损失的可能性的话，在金融市场就能更容易得到资本。更重要的是，市场对企业股票“持续优质高价”的估值，也为企业的利润增长创造了一个稳定的条件。 　　使企业取得某种竞争优势、保持持续增长的商业活动在各行各业是千差万别的。对某些企业来说，制造设备是最核心的利润来源；而对其它的企业来说，IT网络、客户支持体系、供应链、知识产权，或者以上诸因素的结合是创造收入的动力。以前，我们从来没有在利润核心来源的环境下来考察风险，而是把风险彼此孤立地进行分类。因此，金融风险由CFO来管，运营风险是COO的责任，网络安全则是CIO的任务。他们之间并没有为实现一个总体的战略目标而相互联系起来。 　　在2001年末，从事市场调查及咨询服务的RoperASW公司代表Booz Allen Hamilton公司对财富1000强的CEO所做的调查显示，75%的CEO表达了对诸如邮件处理、差旅、员工和基础设施的保护等日常活动的关注。但CEO和董事会将风险和安全狭隘地定义为对人员、工厂、数据和金融职位的保护，却忽视了在网络化的全球经济中做生意所面临的更为重要的危险。 　　网络化是产业组织的重大进