第三节供应链采购管理.pptVIP

两种供应关系模式及其要点 竞争关系模式 价格驱动。买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处。 买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制 买方与供应商保持的是一种短期合同关系 双赢关系模式 合作关系。强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为 买方对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度 建立相互信任的关系以提高效率、减少交易/管理成本 通过长期的信任合作取代短期的合同 比较多的信息交流 双赢关系模式的基本策略 信息交流与共享机制 在供应商与制造商之间经济进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通 实施早期供应商参与 建立联合的任务小组解决共同关心的问题 供应商与制造商工厂互访 使用EDI和因特网技术等进行快速的数据传输 双赢关系模式的基本策略（续） 供应商的激励机制 给予供应商价格折扣和柔性合同，或赠送股权等，使供应商得到合作的好处 合理的供应商评价和改进 评价指标体系 定期评价 供应商长期契约 为维持供应链合作关系，需要制定长期契约（成文或不成文）。它提供一个行为规范，是合作的基础。 契约基本内容： 损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚。 激励条款。 质量控制条款。 对信息交流的规定。 双赢关系对供需双方有何作用？ 对买方的作用 增加对采购业务的控制力 通过长期的有信任的保证的订货合同保证了满足采购的要求 减少和消除了不必要的购进产品的检查活动 对卖方的作用 增加对未来需求的可预见性和可控力，使供应计划更稳定 成功的客户有助于供应商的成功 高质量的产品增强了供应商的竞争力 课后作业（10分） 个人案例分析作业（三选一，见网络学堂） 按学号分配： 案例一：1-14号 案例二：15-28号 案例三：29-43号 找一段影视视频，反映采购过程 * 10MIN。将NOKIA的解决方案写在黑板上，供后续分析 全球手机第一和第三大制造商诺基亚和爱立信，2001年初在手机市场的份量仍在伯仲之间，但2002年初，爱立信宣布退出手机市场，引起业界一片哗然。据《华尔街日报》分析，爱立信退出的原因是惟一的手机芯片供应商飞利浦新墨西哥芯片厂发生了火灾，而爱立信没有危机处理方案，其惟一能做的就是等待芯片厂恢复生产。爱立信公司有数百万支新款手机由于得不到急需的零部件，只能眼睁睁看着失去市场。 相反，诺基亚公司高层早在大火之前就发现了芯片短缺的问题，大火发生后，该公司立即成立了一个危机处理小组，在两个星期内就找到了可行的对策。通过寻找其他芯片供应商，重新设计芯片，很快就获得了芯片供应。结果，诺基亚的手机生产不但没有受到大火影响，反而因危机处理得当而受惠，其市场份额由一年前的27%提高到30%，危机变成了转机。 高亨專門飛到飛利浦公司總部，十分激動地對飛利浦公司的CEO科爾.本斯特(Cor Boonstra)說：“諾基亞非常非常需要那些芯片，諾基亞公司不能接受目前的這種狀況，即使是掘地三尺也要找出一個方案來。”經過高亨的不懈努力，他們找到了日本和美國的供應商，承擔生產幾百萬個芯片的任務，從接單到生產隻有5天準備時間。 諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產計劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，並要求飛利浦公司改變生產計劃。飛利浦公司迅速地見縫插針，安排了1000萬個Asic芯片，生產芯片的飛利浦工廠一家在荷蘭，另一家在上海。為了應急，諾基亞還迅速地改變了芯片的設計，以便尋找其他的芯片制造廠生產。諾基亞公司還專門設計了一個快速生產方案，準備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠恢復正常以後，就可快速地生產芯片，把火災造成的200萬個芯片的損失補回來。 造成不同的原因: 1 供应危机处理方式不同；2 供应链管理方式不同。一个是供应链尽量简化而只能等待这个单一的供应商，并且没有意识到问题的重要性；一个是能够快速反应，非常重视、密切关注和联系，尽快寻找到了足量的供应源。 供应链管理的作用：寻找供应源，管理供应源，使生产正常进行。 案例中诺基亚供应链管理的内容：管理供应源，发掘供应源。1与供应商紧密联系—掌握以至事先预测其供应不正常的问题，在供应商告知情况之前即已发现情况，将其列入重点监控名单，天天联系，发现问题、解决问题；2 管理供应商的供应能力—使供应商重视其问题，拿出其生产计划，见缝插针安排生产（上海和荷兰）；协助设计快速生产预案，待发生火灾的工厂恢复生产后尽快把损失补回来；3 全球供应寻源—在日本和美国找到供应商；4 与其他部门紧密合作—适当改变产品设计以易于寻找新的供应源 什么是采购？举例：外出游玩的物品采购。找一段视频/采购网站 采购过程是什么？10MIN 学生讨论：假设你要完成一项采购任务，请为其确定其需求量，