供应链管理mba节义03.pptVIP

第一节 概述 一、客户服务的定义 发生在购买方、销售方和第三方之间 的一个过程。该过程导致交易的产品或服务的价值增值。在交易过程中增加的价值可以是短期的，也可以是长期的。增加的价值也可以分享，从而使参与交易或合约的每一方在完成交易时的状况比在交易发生前的状况好。因此，从过程角度来看：客户服务是一个以成本有效性方式为供应链提高显著的增值利益的过程。 二、客户服务要素 三、客户服务因素的相对重要因素  从后面的调查表中可以看到物流管理在客户服务中的重要性。 第二节 建立客户服务战略 一、建立客户服务战略的方法 根据消费者对缺货的反应的有关信息确定渠道的服务水平。 分析成本/收益权衡。 使用 ABC分析客户服务。 执行客户服务督察。 二、消费者对重复缺货的反应模型 三、成本/收益权衡 假设某个公司，该公司目前通过95%的客户服务水平——公司自我评估的——并处于最低的总成本状态。如果销售管理者坚持认为，为了实现公司的市场渗透目标，客户服务水平应该提高到98%，是否有必要呢？可以为新的服务目标计算最有效率的物流方法的成本，并与目前的成本相比较。 假设98%的客户服务目标的最有效率的物流系统的成本比现有系统的成本高200万美元。如果每增加一美元销售额对固定费用和利润产生25%的贡献——也就是说，为了实现一美元的收入，公司要产生75美元的实际支付的制造、营销和物流成本——公司需要增加多少销售量才能弥补物流成本的增加？ 我们可以通过把增加的200美元的成本除以25美分来计算公司在提高服务方面的收支平衡点。公司需要每年增加800万美元的销售额。我们可以确定800万美元体现的销售额增长的百分比来估计产生销售额的可能性。销售额增长2%可被认为是可能的。而在给定竞争的情况下，销售额增长20%可被认为是不可能的。 四、ABC分析 1、外部客户督察 外部客户督察的目标 （1）识别客户在进行购买决策时认为重要的客户服务要素；（如；平均订货周期时间、订货周期的变动性、完整发货的订单数、履行订单的准确性、 …….) （2）确定客户如何感知市场中每一个主要的供应商所提供的服务。 具体的作法是： （1）提出变量清单； （2）设计调查问卷；（重要性指标、竞争对手的绩效指标都要考虑进去） （3）预调查； （4）确定排名最前面的供应商是通过什么给客户创造这种印象的。 总体重要性与经销商评估的主要制造商的部分绩效的比较 内部督察问题（续） 这些指标是如何从公司的信息流和订单处理系统中得到的? 什么是内部客户服务报告系统? 企业的每个职能领域（如物流部门和市场营销部门）如何感受客户服务? 在信息和控制方面，这些职能领域之间是什么关系? 3、识别潜在的解决方案 竞争性基准管理法步骤： （1）制作一个表格（该表格给出了每个表格的重要性评估值，以及公司与其主要竞争对手的绩效评估值和相对绩效，相对绩效使用自己公司的评估值减去主要竞争的评估值。） 部分客户服务属性的重要性和绩效评估值 （2）准备一个两维的竞争性地位矩阵（矩阵的9个单元格可以被划分为3大类： 竞争优势 重要的强项（重要性高，相对绩效值高） 次要的强项（重要性低，相对绩效值高） 竞争均势 竞争劣势 重要的弱项（重要性高，相对绩效值低） 重要的弱项（重要性低，相对绩效值低） 竞争地位矩阵 （3）准备一个绩效评估矩阵，将自己公司的绩效评估值放进矩阵中。 （4）将两个矩阵结合起来，寻找竞争优势的战略机会。 绩效评估矩阵 4、建立客户服务水平 为每一个服务要素建立绩效的量化标准。 衡量每一个服务要素的实际绩效水平。 分析实际服务绩效与标准之间的差异。 根据需要，采取相应的补救措施，使实际绩效水平达到标准。 第三节 订单处理与信息系统 一、订单处理过程 1、订单准备 2、订单传输 3、订单录入 4、订单履行 5、订单状况报告 1、订单准备 要求购买产品或 服务 2、订单传输 3、订单录入 核查库存 核查准确性 核查信用 订购补交货/取消定货 转录 开具帐单 4、订单履行 直接提货、生产或采购 运输包装 配送调度 准备运输单据 5、订单状况报告 订单跟踪 与客户就订单履行 情况进行交流 数据录入技术的比较 数据录入方式 特点 键盘录入 条形码扫描 速度 6秒 0