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3.10 案例 日本7-11连锁便利店 互联网经济时代电商的供应链网络设计 3.11 学习目标小结 （1）明确供应链运营的主要驱动要素； （2）讨论每个驱动要素在实现供应链战略与竞争战略之间的战略匹配中的作用； （3）了解衡量每个供应链驱动要素的关键指标； （4）阐述成功管理供应链必须克服的主要障碍因素。 供应链管理——战略、规划与运作 同济大学 赵晋 zj@tongji.edu.cn 2013版 Ⅰ篇 构建分析供应链的战略框架 第三章 供应链驱动要素与战略匹配障碍 3.1 供应链运营的驱动要素 供应链运营的6个驱动要素为： 设施——指供应链网络中物资储存、装配或制造的地方。主要设施可分为两类：一是生产场地；二是仓储设施。 库存——指供应链中所有的原材料、流程中的半成品和制成品。 运输——指将库存产品从供应链中的一点转移到另一点。 信息——包括整条供应链中有关设备、库存、运输、成本、价格及顾客的资料和分析资料。 采购——选择由谁来从事特定的供应链活动，如生产、储存、运输或信息管理。 定价——决定着供应链上公司如何为商品和服务收费。 这些驱动要素不是独立的，应当通过良好的相互作用来实现良好的供应链整体绩效。 可以分为两类 物流驱动要素：设施、库存、运输 跨职能驱动要素：信息、采购、定价 供应链管理正在日益集中到三个跨职能驱动要素上。 这些驱动要素不但从反应能力（响应性）和效率（赢利）两个方面决定供应链的运营，而且还决定着供应链的战略匹配能否实现以及如何实现。 3.2 驱动要素的框架结构 公司首先制定竞争战略，并将竞争战略与供应链战略取得匹配； 供应链战略的目标是在反应能力（响应性）与赢利水平（效率）之间努力实现平衡。 为了达到这个目标，公司使用了6个供应链驱动要素。对于每一个独立的驱动要素，公司管理者都必须在响应性和效率之间进行权衡。于是，这6个要素的共同作用决定了整条供应链的反应能力和赢利水平。 竞争战略 供应链战略 响应性 效率 库存 运输 信息 采购 供应链结构 物流驱动要素 图3-1 供应链决策制定的框架结构 设施 定价 驱动要素 跨职能驱动要素 沃尔玛的例子 就绝大多数大众消费品而言，沃尔玛公司的竞争战略使其成为可信赖的、低成本的零售商。竞争战略表明，沃尔玛理想的供应链应该是既强调赢利水平（效率）又强调相当强的反应能力（响应性）。沃尔玛公司利用6个驱动要素实现这些供应链业绩目标。 库存：重视效率超过响应性。 运输：高速运转（保持快速响应性）； 越库配送crossdocking体系：库存不存放在仓库、由制造商直接运往商店。货物仅在配送中心作短暂停留，即转移到卡车上转运至指定商店——减少了库存； 设施：利用位于商店网络中心的配送中心来减少设施数量、提高效率（重视效率、赢利） 只在需求充足的地方建零售点并由一个配送中心支持； 信息：信息技术领域的投资，行业佼佼者（响应性）； 信息共享、需求信息共享，改善响应性、降低供应链库存。 采购：每项产品的有效供应源，大批量订购的规模效应 定价：每日低价EDLP，保持稳定的客户需求。 3.3 设施 3.3.1 设施在供应链中的作用 设施是库存商品运输的目的地或来源地。在设施体系中，库存商品或者转换成另一种形式（制造），或者在运往另一个阶段（仓储）之前存放起来。 3.3.2 设施在竞争战略中的作用 是影响供应链响应性和效率的关键因素。 设施布局受到了两者权衡的深刻影响，反之亦然。 如果客户要求并且愿意为增加设施而获得的响应性付款，设施决策能帮助公司调整供应链切合其竞争战略目标。 3.3.3 设施决策的组成 作用： 柔性的还是专用的，或者二者结合。 布局区位： 一个基本的权衡是：集中布局以获取规模效益，还是分散布局、靠近消费者以提高反应能力。公司还必须考虑与设施所在地的各种特征相关的一大堆问题。F.e. 宏观经济因素、战略性因素、劳动力质量、成本、设施成本等等。 设施能力（灵活性和赢利性）： 设施的大量超额能力，会增加设施的灵活性，并对大幅度的需求变化反应敏捷。但是，超额的能力需要花费成本，从而降低公司收益。 生产方式： 设施布局以产品为中心，还是以功能为中心。 以产品为中心的工厂，为了生产某一类产品而具备不同的职能（如制造和装备）；以职能为中心的工厂，为生产不同类型的产品而具备极少职能（如仅具制造或装备职能）。以产品为中心的厂商，对特定类型产品的专门技术很熟悉，但缺乏从职能化生产房始终才能得到的职能性专门技术。厂商在提高应变水平和关注专业能力之间权衡。应变能力使得厂商能够生产许多类型产品却常常效益较低，而专业技能仅在有限的产品生产中起作用，效益却较好。 仓储方式：仓库和配送中心是越库设施还是储存设施。 （1）存货单元式（SKU storage）仓