应用BIM相关技术提升广州东塔项目总包管理水平(杨玮).ppt

4、提醒变更部位及产生的影响（包括提醒有变动、提醒变动内容和工程量、提醒是否已施工、提醒配套工作完成进度等） 提醒有变动 变动产生的工程量、是否已施工及配套工作完成进度 变动的具体内容 5、深化图纸的动态跟踪与预警 各专业图纸版本、内容、任意条件的搜索 申报跟踪、申报预警 三、成本与合同管理 1、实现工程量的自动计算及各维度（时间、部位、专业）的工程量汇总。 利用BIM模型实现按时间、部位、专业的工程量自动统计 2、实现主、分包合同单价信息的关联。 模型构件分区主、分包合同单价显示 3、实现预算、收入、支出的三算对比 根据工程量、清单价格、合同价格，实现收入、预算、成本的三算对比 4、实现合同规划 合约规划模版 合约规划明细 5、合同条款的快速查询 合同具体条款列项 对应PDF版合同浏览 6、主分包合同条款对应 主合同条款 对应的分包合同条款 施工电梯租赁 四、场地管理 场地内所有施工部署详细信息的集成、施工各工况场地布置及各工况转换的三维动态模拟展示。 五、深化设计 实现各专业深化模型海量信息及数据在BIM5D平台里的准确融合，完成本项目多专业整体模型的深化设计。 机电深化设计 土建深化设计 BIM 5D平台模型整合 钢结构深化设计 变更管理 1-变更管理 施工过程中PMI很多，需要系统收集证据，以支持变更索偿 变更处理工作设计多个部门，需要系统管理 变更处理存在时效性，需要对变更相关内容进行提醒 施工过程中的内外签证很多，作为总包方，要清晰变更内容的收入和支出对比 变更算量，特别是钢筋部分，算量工作量大，工作繁琐，需要工具支持 2-变更图纸管理 东塔项目图纸多，且图纸变更多，要确保当前施工依据是最新版本的图纸。 变更管理-PMI及索偿依据管理需求 对PMI和变更索偿依据管理困难 项目目前有PMI500多份且还在不断增加，PMI数量巨大 每份索偿依据包括现场照片、往来函件和确认单据，索偿依据数据多 以083-001工程现场确认单为例，包括：工程现场确认单、技术咨询单、 施工详图、现场照片等15页内容 需要将每个PMI与相应索偿依据进行对应，若无对应PMI，则无法申请索偿 变更管理-变更工作项管理需求 -变更处理工作的管理不漏项、及时 变更有很强的时效性 合同规定在引致有索偿事件发生后14天内，总包方须向发包方提出有意索偿的书面报告，并在书面报告后21天内提交索偿额的具体计算资料。 变更处理涉及多部门协调 涉及商务部、技术部、施工部、分包单位、机电部、综合办公室等，施工部确认现场工况、技术部据此分析对进度的影响，商务部根据图纸及进度影响计算变更索偿。 一个部门的工作延迟或遗漏，都会影响到其他部门，进而对变更索偿造成影响。项目目前已经出现由于索偿不及时，造成业主不赔付的事件。 现场工况的全面确认 接到PMI后，要对现场受影响工序进行及时不漏项的确认，任何遗漏都可能导致混凝土的错误浇筑、钢筋的错误加工，对成本、进度、索赔造成影响。 变更管理-变更算量 -变更算量工作繁重 变更算量要求时间紧 项目目前有很多变更还没有计算； 合同规定应在提出有意索偿的书面报告后21天内提交索偿的具体计算资料； 变更关系复杂 变更图纸存在部分替代和全部替代的情况； 项目存在在变更的基础上再次变更的情况； 变更算量易漏项 需要人为判断直接受变更影响的构件； 需要人为判断间接受影响的构件，如柱的截面变化，会影响梁的钢筋量等； 构件数量多。 1-项目成本事前控制 成本管理基本处于事后核算分析，事前成本预控少 2-成本分析工作量大 由于核算数据复杂，只能按季度核算，不够及时 希望将模型与甲方清单、分包清单及费用进行关联，自动汇总分析 3-主要资源细化控制 大宗材料的控制不够精细，做不到部位级的量控 成本管理业务需求 成本管理业务需求 实现以预算成本为控制基准的成本预控： （1）以总包合同收入为依据，以合约规划为手段制定项目预算成本。 （2）合约规划 将总包合同清单分解为人、材、机等单价构成； 按照支出口径，形成若干合约规划项（采购包）； 各合约规划项的明细，与分解后的总包合同清单单价构成对应； 实现以合同收入控制预算成本，继而以预算成本控制实际成本。 1-项目成本事前控制 成本管理需求 实现基于三算对比的成本分析： （1）定义统一的成本项目，用于收入、预算成本、实际成本核算分析； （2）软件提供将甲方清单、分包费用与模型关联方案； （3）软件自动汇总期间收入、预算成本和实际成本，进行项目盈亏、成本节超分析； （4）成本分析分三个层级 成本项目层级（金额）； 合同层级（金额）； 合同明细层级（量、价、额），其