从信息系统工程角度浅议sap项目实施.pptVIP

小组成员及分工 张子正 学号：10222010110 (组织课题讨论) 谷文海 学号：10222010046 (提供案例) 钱宁梓 学号：10222010013 (案例一分析) 吴苏阳 学号：10222010334 (案例二分析) 吴宇光 学号：10222010382 (案例三分析) 项目背景 公司背景 是德国一家以生产经营混凝土输送机械设备为主的全球性公司。 项目背景 项目背景 项目背景 项目背景 项目背景 德国总公司于1995年完成SAP系统实施，十多年的系统运行累积了大量经验。 。 上海分公司于2005年由第三方定制了一套ERP系统，主要针对物流进销存进行管控，财务方面比较薄弱，大部分依靠手工电子记账。 上海分部通过EDI和德国总部交换订单数据 。 项目背景 德国总部出于业务发展需要，决定于2006年在上海分公司上SAP系统。 截止2006年，上海分公司共有500多名员工，其中办公室人员接近200名，公司IT部门负责ERP系统，文件系统以及邮件系统，其他网络电话部分业务则采取外包服务。 和供应商接触后，首先面临的问题是，采取何种方式实施。 系统结构选型 实施的重点 总公司和上海分公司公司的数据和信息的集成，包括物料主数据和生产主数据的一致 全球流程标准化 改善库存管理和生产计划的效益 出具的财务报表要求同时符合德国和中国的要求 项目实施过程 项目组由当时上海分公司的CFO，COO牵头作为负责人 P公司的IT部经理则被任命为项目的甲方项目经理 选择了两家供应商，一家是SAP中国区咨询部，另一家是曾经为德国总部实施SAP系统的K公司 项目实施的方法 采用分步切换的实施方法。所谓分步切换就是依据SAP模块的独立性，首先让财务模块先切换，随后销售，采购，生产，库存管理再逐步跟进。 相对于涵盖所有部门的所有模块一起切换的大兵团作战，更容易控制。一旦财务模块顺利实施，对于之后的模块不仅开了个好头，而且打下了坚实基础。 相对于别的部门，财务部门的流程比较严谨，符合标准化实施的要求，初期实施速度较快，容易看到效果。 简化了和旧有系统的对账过程。 当新模块跟进的时候，只需关注新定单，新流程。 大大降低的初期的实施工作量。 P公司SAP系统实施总览 项目实施阶段 项目中遇到的问题 德国总部的仓库管理模块包涵大量的后期开发，这些开发涉及到一些复杂的仓库处理流程，在系统切换时，这些开发包的迁移和本地化给项目组带来了不小的麻烦。甲方的项目经理及时向厂领导汇报，由负责生产和仓库管理的COO亲自牵头，向德国总部发出请求，派遣熟悉系统的工程师来上海协助项目实施，最后顺利切换系统。 项目总结 公司的所有业务流程都实现了标准化管理，所有数据都在系统内有据可查 财务报表更加实时，准确。 整合了和德国总部的数据交换以及相关SAP业务处理，效率大大提高 项目的成功在于整个项目是自上而下推动，和高层的大力支持分不开。 第三方项目监理对整个项目的成功意义重大 案例分析 P公司SAP系统成功实施得益于以下几个方面 管理层大力支持 内外部人员稳定 资源供应充足 第三方监理 项目管理的重点在于进度控制管理，管理好进度，项目就成功了百分之八十。 新的业务需求 随着P公司上海分部规模的逐渐扩大，原有的财务报表已经不能反映出公司的实际经营情况，同时ERP系统本身提供的数据分析能力并不支持决策分析，而P公司的CFO希望能看到一些更直观能用于决策支持的报表。经过和顾问公司的讨论，P公司决定上马SAP的BW系统模块，来进一步增强系统的功能。 SAP-BW模块介绍 集成性 完善的报表功能 面向商务 SAP-BW系统项目报价 P公司的IT经理和实施供应商SAP China首先就项目范围及相关合同金额进行分析。SAP China给出一份总金额为90万的报价。经过讨论，P公司的CFO和IT经理均认为该报价超出了年度预算，于是之后SAP将该方案拆成了两部分，第一期先在财务销售采购模块中集成BW功能，生产以及成本控制放入第二期。合同报价下降到50万以内，控制在P公司年度预算范围内，双方都表示可以接受。 SAP-BW系统项目范围 SAP BW硬件服务器设备的架设以及系统安装 BW数据仓库设计 BW基础报表设计 原P公司SAP 系统增强接口设计 至少15张基于财务，销售以及库存方面的BW报表 项目人力成本估算 项目实施过程中遇到的问题 进入报表开发阶段后遇到了困难，开发量大大超出了实施方项目经理的预估。 实施方要求甲方追加一部分预算用于报表开发，作为P公司甲方项目经理的IT经理拒绝了实施方的要求，因为双方当初签订的是固定价格合同。 所谓固定价格合同意味着，无论项目在实施过程中发生