电子商务的蓝点新市场.pptVIP

二、电子商业和新生的市场空间 （一）导论 （1）IT带来的新商业过程正在改变组织结构。 （2）新的电子商业也正在改变价值链和整个行业 的结构。 跨组织系统通常能为使用者提供巨大的策 略性利益，并可以改变整个行业结构和提供 个别公司业绩。 （3）IT高级管理者（CIO—chief information officer)的工作之一，是帮助公司的高级管理层了解 IT如何能给公司带来创造性的策略性机遇。 （4）IT的传统作用乃是通过自动化来降低成本，此外，IT也可以通过以下三方面来提高公司的绩效：业务过程的改进、个人生产力和决策质量的提高、取得行业的竞争优势。 （二）业务过程重构（business process reengineering-BPR) 1、BPR定义 BPR就是重新创造组织内部的过程。 2、实施BPR （1）步骤 ★ 定义企业的竞争战略 ★ 识别出需要进行重组的企业过程 ★ 识别出每一流程的目标 ★ 识别每一重组流程的参加者和协助者 ★ 画出“以前的”流程 ★ 设计新流程 （2）业务流程再造的案例 a、IBM信用公司案例 第一个例子是美国IBM信用公司的某一流程再造工程。IBM公司当初设立信用公司的目的，在于贷款给顾客，让他们来购买自己的产品（计算机硬件、软件、服务），这项业务利润十分丰厚。 原来的工作流程如图所示。某一地方销售代表在有业务到来时，先打电话给公司总部的经办员，经办员记录下电话，填写书面申请单，送到楼上的信用部（图中的第一步）。信用部有专人将其录入计算机，审查信用情况，再将结果用书面方式送给商务部（第二步）。商务部的人员将数据再录入他的计算机，然后拟订贷款合同，送给估价员（第三步）。估价员再把数据录入自己的计算机电子表格，计算客户承担的利率，把它写在纸上，连同其他文件送到文书组（第四步）。再由文书组的专人汇总所有资料，形成报价函，送到特别专递公司（第五步），递送给地方销售代表。 这个过程平均需要6天时间，有时甚至要两个星期。在此期间，顾客与销售代表不停地催问，有时不耐烦的顾客就转向其他公司。 后来两位资深的经理经过摸索与试验，采取大胆的改革措施，用一位“通才”，称为交易员的代替原流程中的专业人才（信用审核员、估价员），而把哪些专门人才做的工作交给计算机处理，在计算机中装入顾客信用系统，标准化的申请表、具有基本条款的合同样本与利率测算程序等，还可装入有关的专家系统，这样一个人就完成所有工作，大大简化了流程。这样就把处理时间缩短为4个小时（两位经理测试过，真正有效的工作只需要90分钟！）。 b、“福特汽车发动机公司”案例评说 ★案例描述 前面说过，业务流程所服务的客户可以是外部的，也可以是内部的。譬如，为集团的生产部门采购材料的部门，就应当把使用材料的生产部门当作自己的客户。 八十年代初期，象其他美国公司一样，福特公司也在寻求减少冗员开销和行政事务成本的办法。福特公司认为，其中，向供应商付款的“应付”部门是可以降低成本的。那时，福特公司北美地区的“应付”部门有500多位职员。公司领导认为通过将某些工作方式自动化，可以减少20%的冗员，使总人数降至400人左右。以我们的定义，通过将某些手工过程自动化带来的这点改进算不上是“企业再造”。福特公司的领导却对此感到非常满意，直到他们参观了马自达（Mazda）汽车公司之后…… 那时，福特公司刚刚收购了马自达25%的股份。福特公司的高层领导在马自达公司惊奇地发现，这个日本背景的小一些的汽车公司只有5个人在负责所有的应付帐款。这与福特公司500人的应付帐款队伍形成了巨大的反差。通过自动化减少了20%的人员还远远不能使福特公司与马自达的效率相比。因此，福特公司高级管理人员被迫决定要从根本上改变“应付”职能部门的整个运作过程。 这一决定对福特公司管理层的思想认识过程带来的冲击是巨大的。因为，如前所述，企业再造必须从本质上来认识和改变所涉及的整个业务过程，而“应付”部门只是一个职能部门，其工作和任务只是整个业务运作过程的一个环节。只想通过对某个后勤职能部门进行重组来获得特别大的成果将是徒劳的。所以，福特公司为此在前期走了许多的弯路，但始终