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第四章 供应链管理概述 供应链 与 供应链管理 二者 联系 区别 本章学习要求 了解供应链管理的产生背景与意义。 理解供应链管理的含义及特征。 熟悉供应链管理的内容和步骤。 掌握供应链管理的目标和原则。 课前思考题 你认为ERP和SCM之间的关系是什么？ 供应链管理为什么在当今具有特别的意义？ 案例：戴尔的供应链管理 虚拟整合——把不同的业务交织组合，让合作伙伴变成公司的一个环节。 戴尔的供应链管理 戴尔的供应链管理 戴尔的供应链管理 戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直接模式上的低成本配件供应与装配运作体系。也就是说，戴尔摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的配件供应与装配系统，使得消费者可以低价地享受个性化的服务。IBM和COMPAQ都曾经模仿戴尔的直销，但都不成功，原因就是成本太高或效率太低。 戴尔的供应链管理 德鲁克指出，每个企业都有一个核心——它领先的领域，因而每个企业都是特殊的。企业需要将其活动集中在一个知识领域和一个市场，它需要一个能使决策发挥效力的领域。 而戴尔的管理核心就是其有效的综合供应链管理。 戴尔在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理。这样一来，各生产工厂和供应商之间就形成了巨大的供应链体系，在全球范围内有效地整合，资源配置将更趋合理和高效，成为反应敏捷的巨人。 戴尔的供应链管理 通过电子商务加快库存周转率。 戴尔的供应链管理 供应链基本原则 按计划采购物料——按订单生产 保证充分的供应——没有剩余货底 精确的产品过渡 预测 = 购买 = 销售 基于事实的“On Director” 戴尔的供应链管理 DELL与供应商 要求供应商有10天的库存，每周与供应商沟通、调整。 知道供应上什么时候出货。 根据供应商的物料生产周期来确定给供应商的供货计划（最长的180天）。 DELL从供应商的供应商处购买原材料，然后交给供应商加工后再送给DELL。 戴尔的供应链管理 戴尔的供应链系统早已打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。直接经营模式可以让戴尔从市场得到第一手的客户反馈和需求，生产等其他业务部门便可以及时将这些客户信息传达到戴尔原材料供应商和合作伙伴那里。这种在供应链系统中将客户视为核心的“超常规”运作，使得戴尔能做到4天的库存周期，而竞争对手大都还徘徊在30－40天。 戴尔的供应链管理 在日常的经营中，戴尔公司仅保持两个星期的库存(行业的标准是刚超过60天)，存货一年周转30次以上。戴尔公司的主要材料配件供应商共有50家，占总采购额的95％以上。要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔要求本地的主要供应商在戴尔生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运抵。同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站—— valuechain．dell．com，后台采用i2供应链管理系统。客户的定单情况每两个小时更新一次，供应商可以通过定制的页面看到戴尔工厂的需求和库存信息，需要的话会立即供货。 戴尔的供应链管理 系统还可以根据目前的订单情况，制定出生产和采购计划，为戴尔的生产厂和供应商服务。目前公司有9成以上的采购和订单处理是在网上完成，零部件的库存时间是以小时而不是以天计算。在最近的几年间，生产流程中的工艺步骤已经削减了一半。高效率的物流配送使戴尔存货周期为4天，而主要竞争对手是30～45天，在PC配件价格变化剧烈、利润日趋微薄的今天，这自然产生了巨大的价格优势。 戴尔的供应链管理 在戴尔的直销网站上，提供了跟踪和查询消费者订货状况的接口，供消费者查询已订购的商品从发出订单到送到手中全过程的情况。戴尔对待任何消费者(个人、公司或单位)都采用定制的方式销售，其物流服务也配合这一销售政策而实施。戴尔的电子商务销售有八个步骤：订单处理——预生产——配件准备——配置——测试——装箱——配送准备——发运。 通过综合价值链的管理，戴尔公司对顾客的需求能够快速、及时、准确地做出反应，而且零库存管理使得戴尔将产品的成本降到最低，从而在PC市场上始终保持着领先的地位。 思考题：戴尔的供应链管理能否应用于其他产品的供应链管理？ 如果你认为可以，请举例说明。 课后思考题：Dell和Compac都是顾客定制，为什么前者风生水起，后者却被HP兼并？ 第一节 供应链管理的产生和发展 21世纪企业的竞争环境 供应链管理的产生 供应链管理与传统管理模式的区别 一、21世纪的企业竞争环境 二、供应链管理的产生 传统纵向一体化运作模式的不足 强占市场分额?牢牢控制生产经营资源 采用“高度自制”运营策略的主要弊端 增加企业的投资负担 丧失市场开发的时机 从事不擅长业务活动 直接面临众