云南物流行业的排头兵云南省华坪县物资总公司采访纪实.doc

云南物流行业的排头兵——云南省华坪县物资总公司采访纪实 时代嚣 云南物流行业的排头兵 云南省华坪县物资总公司采访纪实 日本刊记者马继宏陈夏钢 “云南省华坪县物资总公司的前身是华坪县物 资供应站——成立于1977年1O月,是一个在计划 经济体制下形成的政企合一的老字号国有企业, 1995年底率先进入国有企业改革行列,并于1996 年1月成为华坪县首批由国有企业改制为股份合作 制的企业.改制后成立的公司,虽然经历了一个曲折 的发展过程,但总体上已逐步建立了科学的,适应社 会主义市场经济的现代企业管理体制和运行机制, 并取得了较好的经济效益和社会效益,同时成为全 省物资流通行业的排头兵.”这是本刊记者于2005 年8月3日在对云南省华坪县物资总公司进行了专 访时了解到的第一印象. 在翻阅云南省华坪县物资总公司发展的历史记 录中,有这样一些片段让记者对该公司”是全省物流 行业的排头兵”有了更深入的了解:公司从1996年 改制到2004年期间,深化企业改革的举措没有停 息;年年有新项目投入和新网点,新业务增加:经济 效益虽有短暂回落,但总体不断刷新历史新高:连续 8年获得”重合同守信用单位”,”纳税先进单位”, “先进党支部”,”先进职工之家”等荣誉:1998年作 为云南省唯一代表出席了在河南郑州举行的全国小 型物资企业改革问题研讨会,受到高度赞扬,被誉为 “走出一条边疆民族贫困地区物资流通领域经营发 展的独具特色的自强之路”. 排头兵源自不停息的改革 乘着中国深化国企改革的春风,公司于1996 年成功改制以来,在曲折发展中,抢抓机遇,奋力拼 搏,勇于创新,不断深化人事,劳动,用工,分配,经 营,公车,股权结构等一系列内部改革,不断拓展经 营业务,使社会和经济两个效益齐头并进,取得了令 人欣喜的成绩. 改革首战告捷 1995年底改制时,公司实行了由职工出资一次 性买断国有资产,把劳动合作与资本合作相结合,实 现了政企分开,初步建立起产权明晰,权责明确,风 险共担,利益共享的企业组织管理制度,树立了职工 主人翁的责任感.1996年1月成功改制后,公司大 胆改革用人制度,彻底打破干部与工人界限,摒弃论 资排辈,以重业绩,讲贡献起用善经营,懂管理,有锐 意进取的人担当领导岗位,并做到能上能下;实行全 员劳动合同制与聘用制管理相结合的用人办法,定 岗定责,竞争上岗,层层聘用,不适应者给予下岗,待 岗或解除劳动合同处理.在分配制度上,彻底打破 “大锅饭”,采取以岗定薪,岗变薪变,以效率优先,兼 顾公平的原则,实行职工工资动态管理运行机制,真 正体现按劳分配,按绩分配,使职工进发出空前的工 作积极性和主动性.同时,根据市场变化,拟定了以 效益为中心,以汽车销售为核心龙头,多种经营并进 的市场营销战略,通过加强进货管理,狠抓龙头物资 销售,妥善解决”三角债”,进一步开辟新市场做法, 使公司走上了快速发展的轨道.改制后的1996年 ～ 1999年,公司连续4年销售都在创新高,年平均 销售8,082万元,分别比改制前的1995年增长1.6 倍;职工年收入从改制前1995年的7,112元增加 到1999年的超2万元,增长1.8倍多:总资产从改 制前1995年的1,116万元增加到1999年的3,090 万元,增长177倍股东股本回报率更是平均高达 30%以上.公司改革可以说首战告捷,企业不仅焕发 了无限生机,而且为进一步的发展壮大奠定了基础. 改革不能停步 改革犹如逆水行舟,不进则退.2ooo-20o4年 公司发生的突变和新的巨变,以不争的事实证明了 1—,;_ll白—;I;ll墨5,一.I 这一点. 2000年,面对公司改制以来取得的较好成绩, 部分职工产生了满足感,对企业发展中出现的一些 新问题,如股权相对过于,ztz均,造成责权利不同步, 民主过多而不能正确集中,严重影响了公司发展决 策的制定;内部管理还比较粗放,各项规章制度还不 够完善,经营思想不适应越来越激烈的市场竞争等, 严重制约了公司发展的后劲.由于公司改革缺乏新 的举措,致使公司经营不断跌入低谷,到2001年甚 至出现了公司有史以来的第一次亏损,且亏损额达 100多万元.一时间,公司职工思想有恐慌,人心开 始涣散,银行逾期贷款增加,企业信用等级下降,厂 商收回代理权等情况相继出现,企业陷入了空前的 困境. 公司出路何在?经过全体员工的讨论,上下形成 的～-H-’D,是:改革不能停步,必须继续推进改革,才能 使企业重新走出困境,步入一条稳定,健康,可持续 发展的道路. 在公司全体股东的强烈要求下,2001年12月 12日以陈卫红同志出任公司董事长的新的领导班 子,开始了新一轮强有力的深化改革. 改变股权结构,率先使公司向民营企业过渡.经 全体股东表决通过于2002年1月26日实施增资 扩股