中外运敦豪实施平衡计分卡案例幻灯片.pptVIP

中外运敦豪实施平衡计分卡案例 小组成员： 目录 平衡计分卡 公司概况 案例背景 实施过程 案例分析 小组讨论成果 平衡计分卡定义 　平衡计分卡 是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 基本框架图 公司概况 中外运敦豪国际航空快递有限公司（DHL一SINOTRANS）中国第一家国际航空快递公司中外运-敦豪国际航空快件有限公司是由全球快递、物流业的领导者DHL与中国对外贸易运输集团总公司各注资50%于1986年成立，是中国成立最早、经验最丰富的国际航空快递公司。 作为德国邮政全球网络旗下的知名品牌。DHL的服务网络覆盖全球220多个国家和地区，在全球拥有285,000名员工，为客户提供快捷、可靠的专业化服务。 案例背景 　　1998年 中外运敦豪开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特·卡普兰的作业成本法。 　2002年 中外运敦豪设定为“服务年”，为加强内部服务意识的一个项目，决定开始实行平衡计分卡。 实施过程 中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，在国际快递行业中提供最高的服务给客人。 他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。 以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，采用的是盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。后来觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在平衡计分卡里他们不但重新设计了财务指标，还涵盖了很多客户的指标进去。　 中外运敦豪平衡计分卡 项目 比重 目标业绩水平 财务 40% 预算过程中，规定每家分站业绩水平 1、收入与预算的比较 2、经营利润与预算的比较 3、应收账款回收天数 4、超过90天应收账款 效率 30% 5、收入/FTE/日 规定每家分站的业绩水平 6、件量/FTE/日 7、重量/FTE/日 8、顾客保有率 9、新增客户 10、员工流动率 服务质量 30% 11、客户服务水平 中外运敦豪在总部成立了“平衡计分卡小组，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们邀请培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。 　　公司业务年平均增长率为40%，营业额跃升60倍之多。目前，中外运敦豪已在中国建立了最大的合资快递服务网络，稳居中国航空快递业的领导地位，在中国的市场占有率达到37%。 案例分析 (1) 他们把公司的战略目标细化为财务、效率指数和服务质量这三个具体的领域，意识到平衡计分卡的重要性。 　　(2)中外运敦豪根据中国的国情对总部使用的指标进行调整。 　　(3) 有了整套平衡记分卡的绩效考评指标，中外运敦豪的管理层得以及时跟踪并修正指标，提高了效率，增加了透明度，管理因此变得更加便捷有效。 　　(4) 把平衡记分卡和浮动薪资联系起来，企业员工将会更多地关注公司与部门的绩效。 财务层面的指标有所缺失 　衡量一个战略是否得到有效执行，要通过长期股东价值判断，因此将长期的股东价值分解为生产率战略和增长战略。而中外运敦豪的平衡计分卡中所反映的指标并不全面，这很可能与当时所处的环境、公司运营的具体状况有关。 在指标分类方面有待优化的地方 　指标分类体系中存在归属关系不当的问题 小组讨论成果 平衡计分卡方法使执行层有机会在组织和战略意图上达到一致； 平衡计分卡的目标必须根据具体国情进行调整； 平衡计分卡系统能够让公司在绩效考核与让员工承担责任方面发生本质变化。这在很多公司中会涉及到巨大的文化变革，如果处理不当，则会带来风险。 谢谢观赏